Пол Хеллман - У вас есть 8 секунд [Как презентовать и продать идею] [litres]

Существует ли связь между хорошими встречами и собраниями и плохой стоматологией? Да! Связь эта прослеживается в вопросах контроля.

Ошибка № 1: слишком много контроля. Вы постоянно говорите сами, но при этом никто в аудитории не проявляет видимого участия в обсуждении

Однажды я спросил своего стоматолога, почему у него нет плевательницы. Мне нравятся плевательницы. Они дают пациенту возможность время от времени приподниматься, сплевывать и делать перерыв.

«Терпеть их не могу, – сказал он, как бы говоря сам с собой, – вообще, вида их не переношу». Он говорил о плевательницах или о пациентах?

Я не мог понять.

Не успел я предложить ему еще какой-нибудь бесценный совет, как он поместил всасывающую трубку мне в рот. Очевидно, у человека был плотный график, в котором не было места для плевания.

Ладно. Вам, во всяком случае, стоит избегать гробовой тишины на собраниях. Если вы будете единственным говорящим, то это будет не столько собранием, сколько неприятным посещением стоматолога.

Да и вообще, почему вы столько говорите?

Вероятно, потому, что у вас слишком много информации и слишком мало времени. Ну так почему бы тогда не разослать часть этой информации заранее?

Постарайтесь не использовать собрание как свалку для информации. Вместо этого проведите встречу так, чтобы у вас (и/или у вашей группы) была возможность обсудить и оспорить отдельные моменты и уже исходя из этого принять решения и перейти к активным действиям.

Ошибка № 2: слишком мало контроля. Все говорят, но ничего не делается.

Однажды стоматолог (или тот, кто им притворялся) спросил меня: «Каковы ваши намерения касательно зубов?»

Кроме сохранения зубов, у меня вроде никаких намерений не было. И я рассчитывал на то, что стоматолог (или человек, его изображающий) предоставит мне хотя бы толику руководства.

То же самое касается и лидера собрания. Если вы не возьмете на себя руководство, то участвовать-то, возможно, будут все, но ощутимых результатов такое собрание не принесет.

Чтобы поддерживать контроль, вам не нужно подавлять остальных, но необходимо поддерживать порядок. Начните с цели. Какова она? И какие решения нужно принять? Кто их должен принять?

Будьте выразительным.

Назначьте кого-нибудь контролером (хорошо, если им будете не вы), обязанностью которого будет предупреждать группу каждый раз, когда беседа будет приобретать нежелательный характер.

Основные правила также следует обговорить заранее, дабы избежать проблем в дальнейшем. Например: никаких сотовых телефонов, никаких посторонних разговоров. Никакого плевания…

Хорошее собрание должно быть эффективным (рационально расходующим время) и вдохновляющим (т. е. побуждающим людей раскрыть их потенциал).

Чтобы достичь и того, и другого, вам нужно динамично регулировать степень своего контроля.

Я пытался припарковаться в бостонском аэропорту Логан, в секции Е. Я обожаю секцию Е, главным образом потому, что она расположена на улице, и это, в свою очередь, означает, что в этой секции есть шанс, по крайней мере, 50:50 найти свой автомобиль.

К сожалению, вход блокировал служащий. «Припаркуйтесь в секции Е2, – сказал он. – Вон там, рядом».

Это, конечно, правда, однако для того, чтобы попасть туда, нужно колесить по аэропорту, а значит, если вы – такой же, как я, то мы вполне можем оказаться в Род-Айленде.

Спустя 10 минут я не был в Род-Айленде, но и в аэропорту Логан я тоже не был. Непонятно как, но тоннель аэропорта привел меня на юг Бостона. К тому моменту как я вернулся, секция Е2 была закрыта. Забавно то, что секция Е все еще была открыта.

Моя оплошность. Когда служащий сказал «нет», я это расценил как отказ, не подлежащий оспариванию.

Когда вам на работе отвечают «нет», или когда вы сталкиваетесь с препятствием – как быстро вы сдаетесь?

Всякий, кто занимается маркетингом, неизбежно усваивает, что «нет» – это только начало нового разговора. Никогда не повредит попробовать копнуть чуть глубже, до тех пор, пока вы способны проявлять при этом уважение. Кто знает, может, служащий и сказал бы мне «да».

На следующее утро я оставался в гостинице, посетители которой имели определенные привилегии при занятиях в близлежащем тренажерном зале. Я получил пропуск в зал и направился туда. Шел дождь, так что пока я добрался до зала, – вымок насквозь.

Я дал служащей свой пропуск. «Извините, – сказала она, – но вам нужно предоставить еще и удостоверение личности».