Майкл Уэйд - Цифровой вихрь [Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием]

В главе 4 мы увидим, что по мере нападений «вампиров» ценностей и других революционных компаний на основных игроков рынка компании должны превратить свои слабости в сильные стороны. Они должны понять важное различие между уничтожением рынка, его оккупацией и победой. Мы познакомим вас с четырьмя стратегиями реагирования. Две из них (сохранение и отступление) направлены на защиту, а две другие (прорыв и оккупация) больше подходят для нападения. Эти стратегии помогут вам разобраться, что нужно делать, чтобы успешно конкурировать в революционной среде цифрового вихря.

В разделе 2 мы изучаем, как компании могут справиться с переворотом, став более гибкими. На наш взгляд, гибкость является единственным важнейшим оружием в арсенале организаций, ведущих конкурентную борьбу в условиях постоянно растущей цифровизации. Не став гибким и адаптивным, добиться устойчивого успеха в цифровом вихре невозможно.

Несмотря на то, что каждая компания и отрасль будут искать свои пути обеспечения гибкости, основные понятия и возможности остаются одинаковыми. С большой степенью гибкости вы можете быстро приспосабливаться к изменениям конъюнктуры рынка, предугадывать и использовать их. Вы сможете понять, каким образом революционная компания может напасть на ваш основной рынок и как сделать ценностные предложения более привлекательными для клиентов. Вы научитесь определять появление опасной революционной компании, а также находить возможности на смежном рынке. Для выживания в условиях цифрового вихря необходимы преобразования, а они невозможны без гибкости.

В главе 5 мы вводим понятие «цифровой гибкости бизнеса» – способности, которую должны развивать компании, чтобы использовать цифровые бизнес-модели для создания новых форм ценности. Цифровая гибкость бизнеса имеет три четких составляющих, поддерживающих друг друга: гиперосведомленность, информированное принятие решений и быстрая реализация. Мы определяем эти понятия и показываем, для чего необходимо развивать все три составляющих, чтобы эффективно конкурировать в условиях цифрового вихря.

В главах 6–8 мы подробно рассматриваем каждую из составляющих цифровой гибкости бизнеса и приводим примеры их развития в компаниях (как на действующих предприятиях, так и в стартапах). Мы предлагаем ознакомиться с возможными сценариями и новыми технологиями, которые могут пригодиться при формировании механизмов гиперосведомленности, информированного принятия решений и быстрой реализации. Составляющие цифровой гибкости бизнеса позволяют определить угрозы и возможности, помогают принимать правильные решения на основе этих знаний и быстро реализовывать их со скоростью, необходимой для выживания в условиях цифровой революции. Мы можем рассматривать оперативные изменения, которые требуются для развития цифровой гибкости, как разновидность внутренней цифровой революции для получения исключительных возможностей.

В заключительном разделе книги говорится о применении результатов исследований и идей в вашей организации. В нем содержатся упражнения, с помощью которых вы сможете определить, насколько вы уязвимы и какие меры необходимо предпринять для защиты и перехода в наступление. Мы рассказываем о принципах работы революционных компаний и рассматриваем способы конкурентной борьбы в новом мире, который может показаться пугающим и непостоянным. В конечном итоге вам необходимо решить, какие формы примут гиперосведомленность, информированное принятие решений и быстрая реализация в вашей организации. И наконец, мы представим модели, которыми вы сможете воспользоваться, встав на путь преобразований, а также наш взгляд на основные вопросы, которыми будут задаваться руководители при взаимодействии с реалиями конкуренции в условиях цифрового вихря.

Различие между цифровой революцией и традиционной конкурентной динамикой сводится к двум основным факторам: скорости изменений и размерам ставок. Революционные компании быстро внедряют инновации, используют новинки для завоевания доли рынка и растут быстрее конкурентов, которые применяют преимущественно физические бизнес-модели. Они особенно опасны, потому что способны получить огромную базу пользователей почти за одну ночь, и достаточно гибкие, чтобы извлечь выгоду (часто на нескольких рынках) из бизнес-моделей, угрожающих другим отраслевым компаниям.