Майкл Уэйд - Цифровой вихрь [Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием]

Стратегии партнерства могут служить чашкой Петри для развития стратегий прорыва и оккупации, а затем их можно встроить в модель создания, в рамках которой действующая компания в нужный момент разработает революционное предложение своими силами. Майкл Дурбин, президент Fidelity IWS, так говорит о возможности перехода от поиска партнера к созданию: «Мы одними из первых отслеживаем тенденции рынка и находим возможности, которые можно запатентовать и использовать. Рынок не должен удивляться, если со временем мы будем предлагать эти возможности по умолчанию» {156} 156 Liz Skinner «Fidelity Institutional Weighs Own Robo Offering», Investment News, December 2, 2014: investmentnews.com/article/20141202/FREE/141209982/fidelity-institutional-weighs-own-robo-offering . И действительно, в ноябре 2015 года компания объявила о тестировании нового сервиса, Fidelity Go, который предлагает автоматизированные консультации {157} 157 Ron Lieber «Fidelity Joins Growing Field of Automated Financial Advice», New York Times, November 20, 2015: nytimes.com/2015/11/21/your-money/fidelity-joins-growing-field-of-automated-financial-advice.html?_r .

Действующие компании могут использовать подходы, связанные с созданием, покупкой или поиском партнера, чтобы ослабить недавно появившихся соперников в долгосрочной перспективе. Позже может произойти дальнейшая консолидация рынка в свете приобретения FutureAdvisor компанией BlackRock, а также похожими решениями со стороны других отраслевых компаний, например Northwestern Mutual. С другой стороны, быстрое распространение роботов-консультантов среди действующих участников отрасли может привести к получению ими признания на рынке и массового появления революционных компаний, таких как Betterment и Wealthfront. Не так уж важно, как это произойдет. Сектор управления инвестициями определенно подвергнется сильному влиянию цифровой революции.

Как вписываются ценность стоимости, ценность взаимодействия и ценность платформы в сборник стратегий реагирования? Давайте рассмотрим каждую стратегию, чтобы понять, какие виды ценности должны быть на первом месте (см. рис. 13).

При возникновении угрозы со стороны революционной компании и использовании организацией стратегии сохранения ценность стоимости и ценность взаимодействия являются наиболее значимыми. Компании должны постепенно снижать стоимость своих предложений, чтобы они оставались максимально конкурентоспособными, и делать упор на качество обслуживания, чтобы стимулировать лояльность клиентов.

Когда упадок рынка достигает определенной точки, компании переходят к реализации стратегии отступления, которая подразумевает дальнейшее снижение затрат, но особое значение приобретают усовершенствования, связанные с ценностью взаимодействия, так как это позволяет выделить себя среди конкурентов перед оставшимися покупателями. Часто эти клиенты имеют особые потребности, на которые компании следует ориентироваться при отступлении и которые необходимо обслуживать как нишевый рынок. Для обеих оборонительных стратегий (сохранение и отступление) создание ценности платформы является нехарактерным.

Рисунок 13. Виды ценности для клиентов в зависимости от стратегии

Источник: данные Глобального центра цифровых преобразований бизнеса, 2015 год.

В стратегии прорыва может преобладать один вид ценности с поддержкой другого вида ценности. Например (как в случае с Uber), стратегия может заключаться в предоставлении более высокого качества обслуживания по сопоставимой или более низкой цене или же (как в случае со звонками Skype или текстовыми сообщениями WhatsApp), наоборот, в предоставлении приемлемого качества обслуживания по очень низкой цене. Роль ценности стоимости в некоторой степени зависит от отправной точки: применяется ли стратегия прорыва действующей компанией в ответ на угрозу или является подготовительным шагом для проведения новой революции на рынке. В первом случае ценности стоимости следует отдать предпочтение, чтобы полностью уничтожить появившегося конкурента и потенциально надолго избавиться от врага, поскольку позиции действующей отраслевой компании обычно сильнее. В последнем случае ценность стоимости не будет основным компонентом. По собственному желанию существующий участник рынка не будет уничтожать сам себя путем создания обширной ценности стоимости для клиентов.

В то время как стратегии прорыва могут реализовываться на основе одного из видов ценности для клиентов, стратегии оккупации, как правило, используют все три вида. Реализуя стратегию оккупации, компании вступают в масштабную войну за вакансию ценностей. Но чтобы победить, им необходимо произвести комбинированную революцию, создающую все три вида ценности для покупателей. Ценность платформы является ключевым фактором, поскольку она помогает удержать вакансию ценностей на более долгий срок, воздвигая (но, не разрушая) барьеры для выхода на рынок, ограничивая подвижность участников рынка и готовя основу для получения дополнительных доходов, которые дает платформа.