Майкл Уэйд - Цифровой вихрь [Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием]

Изначально ее стратегией было предложение потребителям самых низких цен в Интернете (обычно на 10–15 % ниже, чем где бы то ни было) {91} 91 Brad Tuttle «Everything You Need To Know About Amazon’s New Rival Jet.com», Money, July 20, 2015: time.com/money/3964742/jet-com-compare-amazon-costco/ , отсутствие торговой наценки на товары (на самом деле часто цена была даже ниже закупочной) и получение доходов благодаря ежегодному членскому взносу в размере 49,99 долл. США. Взнос взимался по аналогии с прямыми конкурентами компании: Costco и Amazon Prime. В октябре 2015 года компания объявила об отмене ежегодного членского взноса {92} 92 Leena Rao «Jet.com, the Online Shopping Upstart, Drops Membership Fee», Fortune, October 7, 2015: fortune.com/2015/10/07/online-shopping-jet-com/ и о начале взимания «комиссий» с розничных продавцов за продажи по каналу Jet.

Компания Jet покупает товары у продавцов, которые затем поставляют их непосредственно потребителям. Когда в июле 2015 года корреспонденты The Wall Street Journal решили протестировать Jet и купили там 12 товаров, они обнаружили, что цена 12 товаров в Jet составила 275,55 долл. США, что равно средней скидке примерно в 11 % от цены, которую компания Jet заплатила за эти товары на сайтах других розничных магазинов. Общие затраты Jet, также включавшие доставку и налоги, составили 518,46 долл. США. Как следствие, Jet потеряла 242,91 долл. США на продаже 12 товаров {93} 93 Rolfe Winkler «Frenzy Around Shopping Site Jet.com Harks Back to Dot-Com Boom», Wall Street Journal, July 19, 2015: wsj.com/articles/frenzy-around-shopping-site-jet-com-harks-back-to-dot-com-boom-1437359430 .

Jet также предлагает значительную ценность взаимодействия, особенно индивидуализацию (больший выбор) и сокращение разногласий (устранение проявления неэффективности процесса). Эта бизнес-модель имеет следующий явно выраженный компонент: «Разгруппированные затраты дают вам выбор. Мы разделили традиционную модель розничной торговли на части и дали вам возможность избежать затрат, обычно включаемых в цену товара. Например, если вы не хотите пользоваться предложением бесплатного возврата товара, мы даем вам право отказаться от него и сэкономить {94} 94 «How Jet Works: How to Get JetCash», Jet, accessed April 5, 2016: jet.com/how-jet-works/how-to-get-jetcash . Этот пример с разгруппированием прекрасно иллюстрирует идею о «ценности, а не цепочке создания ценности». Потребителей не волнует ни то, каким образом компании всегда работали на рынке, ни их эксплуатационные ограничения. Им просто нужны более низкие цены.

Для создания информационных преимуществ компания Jet использует определенные алгоритмы, например, группировку продуктов для обеспечения эффективности доставки, что может позволить снизить цену, расширить ассортимент и увеличить гибкость при удовлетворении запросов потребителей. Способность компании Jet объединить ценность стоимости и ценность взаимодействия показывает, как устоявшиеся стратегии конкуренции, такие как «лидерство по затратам» и «дифференциация» {95} 95 Michael E. Porter «Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors» (New York: The Free Press, 1998, pp. 35–38). , идут прахом, если организации совершают комбинированную революцию. Она также указывает на причины, по которым этот вид ценности для клиентов производит такой переворот: потребителя не заставляют выбирать между низкой ценой и высоким качеством обслуживания.

Модель Jet особенно интересна, потому что розничные магазины никогда напрямую не теряют прибыль (несмотря на то, что они, как сообщают и как было отмечено выше, платят компании Jet вознаграждение за привлечение). Напротив, алгоритмы «умной корзины» компании Jet могут на самом деле отразиться на увеличении размера корзины, поскольку чем больше товаров добавляют покупатели в корзину, тем больше они могут сэкономить. На первый взгляд, это симбиоз: компания Jet является еще одним каналом сбыта для магазинов розничной торговли, а также платформой-посредником на «двустороннем рынке» продавцов и потребителей. Однако более важным является вопрос о том, не ведет ли компания Jet скрытую войну цен со всей индустрией розничной торговли, создавая ценность стоимости благодаря огромному масштабу и заставляя покупателей ожидать невероятно низких цен абсолютно на любой товар. По оценкам компании Boomerang Commerce, поставщика программного обеспечения для ценообразования в сфере электронной коммерции, цены в Jet ниже, чем в Amazon, на 81 % товаров {96} 96 Teresa Novellino «To Catch Amazon, Jet.com Needs to Fuel Up, Find Niches», New York Business Journal, July 30, 2015: bizjournals.com/newyork/news/2015/07/30/to-catch-amazon-jet-com-needs-to-fuel-up-find.html .

С момента начала работы в июле 2015 года компания приобрела более 100 000 пользователей, а ее стоимость составляет свыше 3 млрд долл. США и продолжает расти {97} 97 John Kell «This Amazon Killer Is in Talks for a $3 Billion Valuation», Fortune, July 20, 2015: fortune.com/2015/07/20/amazon-killer-3billion-valuation-jet/ . Компания соглашается с тем, что она не планирует получить прибыль от основной деятельности минимум в течение пяти лет, но заявляет, что прибыль появится после достижения порога в 15 миллионов пользователей (непонятно, как на достижение прибыльности влияет недавнее решение об отмене членских взносов) {98} 98 Paula Rosenblum «Jet.com: The Top Ten Things You Should Know», Forbes, August 5, 2015: forbes.com/sites/paularosenblum/2015/08/05/jet-com-the-top-ten-things-you-should-know/3/#5667b0ac6a3d .