Джек Траут - Дифференцируйся или умирай!

Проблема многих компаний состоит в том, что высшее руководство часто не вовлечено в процесс выработки стратегии. Когда мы делали презентацию "64-разрядной стратегии в DEC, Боба Пелмера не было на месте. Он не ходил на собрания, подобные этому. Да, возможно, ему стоило бы ходить, поскольку глава компании должен понимать, что происходит, и какие у него есть возможности, если они вообще есть.

Большинство решительных шагов связаны с тем, чтобы бросить вызов старому бизнесу. Результат -нежелание выхаживать новые идеи. Питер Дракер называет это "принесением завтрашних возможностей на алтарь сегодняшнего дня".

Почему глава компании должен быть вовлечен

Часто среди менеджеров среднего уровня можно встретить людей, у которых есть "личные планы". Они стараются изо всех сил связать свое имя с чем-либо для того, что продвинуться по корпоративной лестнице. Они принимают решения, основываясь не на том, что хорошо для компании, а на том, что хорошо для их собственной карьеры.

Или, что еще хуже, они пытаются избежать ошибок, которые могли бы поставить их карьеру под удар.

Однажды мы разрабатывали стратегию для компании, которая подвергла серьезному сомнению свою попытку продавать новое поколение компьютерных систем, которые должны были быть вот-вот представлены. В конце заседания один из руководителей посмотрел на меня и сказал: "Где вы были два года назад, когда ваша помощь была необходима?" (Два года назад это неверное решение было представлено на одобрение совету директоров.)

Даже хотя этот руководитель теперь осознал неправильность этого решения, он сказал, что не может признать ошибку такого масштаба. Объяснимо с его точки зрения, но трагично для компании. Особенно, если подумать, что конкурент взял ту же самую стратегию и построил на ее основе бизнес стоимостью в несколько миллиардов долларов.

Только глава компании мог изменить эти планы, но его не было в зале заседания. "Я несу ответственность"

Другая проблема, с которой вы можете столкнуться, это "корпоративное эго" ваших менеджеров или вашего рекламного агентства. На столе может лежать интересная идея "со стороны", но могут быть проблемы с тем, чтобы признать, что человек со стороны делает их работу. "В конце концов", -говорят они, - "мы несем ответственность. Если мы допустим, чтобы думал кто-то еще, мое руководство будет думать обо мне хуже."

Это может быть очень сложная ситуация. Мы установили, что подобные люди часто не просто отказываются от идеи "со стороны", но пытаются обогатить ее своим мышлением. Делают свой вклад, так сказать. В результате получается модифицированная стратегия, которая не совсем то, что изначальная. Это все равно, что внести изменение в рецепт пирога - он может выглядеть так же, но на вкус будет наверняка отличаться. (Рекламные агентства особенно набили руку на таких модификациях.)

Чем более высокому руководству в компании вы делаете презентацию, тем менее вероятно, что на вашем пути встанут проблемы эго.

Один, который поступил верно

Джим Манци, бывший глава Lotus Development Corporation, также столкнулся с мрачным будущим, когда Microsoft завладела следующим поколением программного обеспечения электронных таблиц. Электронные таблицы Lotus под названием 1-2-3 да и сама компания оказались в беде.

Программа Microsoft Excel имела существенное отличие в связке с операционной системой Windows.

Манци ходил на заседания, прислушивался к мнениям со стороны и решил проводить политику, которую ему рекомендовали - заняться программным обеспечением для компьютерных сетей. Его отличие состояло в том, что он создал программу Notes, первый успешный продукт для сетей.

Спустя пять трудных лет, затратив пол миллиарда долларов, Джим Манци сделал следующий сильный продукт и развил необходимый импульс.

1MB купила Lotus за три с половиной миллиарда долларов, и все были счастливы. Правильная стратегия окупилась.

Лучшие идут своей дорогой

Если изучаешь успех, то обнаруживаешь, что лучшие главы компаний сами разрабатывают стратегию. Херб Келлер из Southwest Airlines, одной из самых успешных авиалиний, - несет ответственность за этот успех. Никто лучше Херба не умеет быть отличным.

Джек Уэлч, конечно, не может управлять такой компанией, как General Electric, посещая все заседания и занимаясь стратегией. Но высшие руководители в его компании отличаются тем, что очень долго работают на своих постах. Почти все в его команде возглавляли отдельные подразделения в среднем по двенадцать лет. Он доверяет своим высшим руководителям вырабатывать отличительные идеи.