Джек Траут - Дифференцируйся или умирай!

Желание постоянно увеличиваться в размерах кажется почти инстинктивным. Мы подозреваем, что за этим стоит механизм вознаграждения. Главы корпораций стремятся расти, что увеличить свой срок пребывания в должности и размер собственного вознаграждения. Брокеры Уолл Стрит проводят политику роста, чтобы укрепить свою репутацию и увеличить собственное вознаграждение. Но так ли уж необходим рост? Как сказал экономист Мильтон Фридман: "У нас нет острой необходимости расти. У нас есть острое желание расти".

С нашей точки зрения, когда компании начинают поклоняться идолу роста, с ними происходят две плохих вещи. Во-первых, они начинают работать под диктовку и теряют возможность ускориться и первыми завладеть отличительной идеей или улучшить и усилить ее.

Проблема первая: отвлечение внимания

Раньше мы писали о Silicon Graphics и ее лидерстве в области высокопроизводительных компьютеров. Но вместо того, чтобы усиливать свою отличительную "высокопроизводительную" идею и наращивать обороты, компания попала под давление Уолл Стрит и начала расширять бизнес. Но, по мнению аналитиков, рынок высокопроизводительных компьютеров - нишевый и не может увеличиваться на 20 процентов ежегодно. Стратегия расширения привела к тому, что Silicon Graphics стала выпускать персональные компьютеры и использовать не самую производительную операционную систему Microsoft Windows NT. Ни то ни другое не пошло на пользу.

Если вы Porsche в мире компьютеров, не следует заниматься более дешевыми компьютерами. Нужно доминировать в высокопроизводительном секторе бизнеса, и, привлекая больше клиентов воспользоваться преимуществами высокой производительности. (В конце концов, какая богатая компания хочет использовать низко производительные компьютеры?)

Проблема вторая: расширение продуктовой линейки

Друга плохая вещь, которая происходит с компаниями, пытающимися обеспечить "бесконечный рост"

• это то, что мы называем ловушкой расширения продуктовой линейки. Это типичное мегабрендное мышление, когда вы пытаетесь навесить вашу этикетку на как можно большее количество связанных, а иногда и не связанных продуктов. Это то, что мы называем мышлением "изнутри" об успешном бренде и о том, как его увеличить и улучшить.

К сожалению, на рынке работает только "внешнее" мышление, которое происходит в сознании потенциальных клиентов. Рассмотрим, что произошло с этими тремя большими компаниями:

• General Motors имела пять хорошо дифференцированных брендов, которые представляли 50 процентов автомобильного бизнеса Соединенных Штатов. Потом каждый из брендов, пытаясь расти, стал расширяться. Кончилось это тем, что все бренды стали выглядеть практически одинаково и продаваться по схожим ценам. Теперь эти пять недифференцированных брендов представляют 30 процентов автомобильного бизнеса США.

• Nabisco имела огромный успех со своим печеньем SnackWell's. Компания быстро расширяла линию, добавляя другие виды печенья, крекеры и т.п., ни один из которых не был таким вкусным, как оригинальный продукт. Спрос на SnackWell's стал падать. Были разговоры, что Nabisco собирается закрыть этот бренд.

• McDonald's построила большой и успешный бизнес на недорогих и быстро приготавливаемых гамбургерах. Затем она захотела больше походить на ресторан, предлагая гамбургеры для детей, гамбургеры для взрослых, пиццу, цыплят и многое другое. Сейчас эта сеть стала менее быстрой и менее успешной.

Роберт Гоизуета, покойный глава Coca-Cola, сказал так: "В недвижимости главное место, место, место. В бизнесе - отличие, отличие, отличие".

Чем большим количеством вещей вы желаете стать и чем больше вы теряете фокус, тем более трудно вам становится дифференцировать свой продукт.

Поднимется ли настоящий канал ESPN?

Сначала был канал ESPN - блестящая идея - новая категория на рынке телевидения. Но потом ребята пожадничали и решили расширить линейку. Так родился канл ESPN2. Странно, но дела пошли хуже.

Независимо от ESPN некоторые предприниматели запустили канал Classic Sports. Концепция этого нового спортивного канала состояла в том, чтобы сфокусироваться на великих спортивных событиях прошлого - наподобие Исторического Канала для спорта. ESPN понравился этот канал и компания приобрела его. Сохранила ли она его имя? К сожалению, нет. Вместо этого появился канал ESPN Classic. Расширение линейки, потерянный фокус, разрушение отличий.

Теперь, когда просят включить ESPN, следует вопрос: "Какой? ESPN, ESPN2 или ESPN Classic". He исключено, что вы услышите в ответ: "Ах, оставьте, переключите на Fox Sports."