Майкл Делл - От DELL без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии

То, что другие считают недостатком, обратите в преимущество.

Некоторые компании завязаны на идее «серебряной пули» – одного великолепного товара или патента, который охраняется 24 часа в сутки. Но это не то, что способно привести к росту организации в сегодняшней, а тем более завтрашней экономике. Ключом к успеху является не столько прекрасная идея, сколько безукоризненное исполнение и претворение в жизнь хорошей стратегии.

Посмотрите на Disney, или Wal-Mart, или Соке. Их стратегии легко понять, они не так уж сложны. Но – гениальны! И, несмотря на кажущуюся простоту, не многие компании могут реально повторить их успех.

Почему? Вся проблема в исполнении.

Традиционно считалось, что недостаточное количество капитала является барьером для выхода на новый конкурентный рынок. Оглянитесь вокруг – и вы увидите, что этот принцип больше не является справедливым. Информация все в большей степени становится как средством для укрепления конкурентного преимущества компаний, так и оружием, защищающим их от конкурентов.

И, помимо Dell, сегодня существует немало успешных компаний, добившихся процветания, несмотря на то, что начинали они не со страстного желания и хорошей идеи. Но есть и другие, которые по той же самой причине потерпели неудачу. Разница заключалась в том, что процветающие компании накапливали знания, которые давали им солидное преимущество над конкурентами и которые они затем использовали для усовершенствования своего исполнения, какими бы товарами или услугами ни занимались. Те, кто этого не делал, просто погибли.

Прозрение относительно важности исполнения явилось для многих наших сотрудников результатом еженедельных «Собраний в защиту клиента», проводившихся нами в ранний период истории компании. На этих встречах торговые агенты выступали в качестве «защитников» клиентов, у которых возникли проблемы с Dell, и рассказывали об этих проблемах более широкому кругу сотрудников из разных отделов компании. Там же, на месте, принимались решения о действиях, необходимых для исправления того, что вызвало неудовольствие клиента. И если вы регулярно бывали на таких собраниях, то скоро обнаруживали закономерность: почти все жалобы относились к тем вещам, которые в отрасли считались незначительными, например был ли в коробке шнур питания, легко ли было достать из нее компьютер и насколько точно в срок производилась доставка. Мы начали понимать, что клиенты куда меньше сосредоточены на том, что отрасль полагала достойным внимания – новых функциональных возможностях и модных технологиях, – может быть, именно потому, что как раз данная потребность удовлетворялась достаточно полно. И нас поразило, как незначительные вещи становились достойными внимания для тех, кто только и имел значение на самом деле.

Руководствуйся мы преобладающим в компьютерной индустрии менталитетом, мы могли бы сказать: «Своевременная доставка, обеспечение обслуживания и запасных частей, все это – дело дилера. Наше дело – производство, разработка технологий и прочие приятные вещи». Но, решив торговать напрямую, мы фактически вызвались отвечать за все, что влияет на восприятие клиента, особенно – за самые «незначительные» детали.

Способность компьютерной индустрии доставлять запасные детали на следующий день, вообще говоря, ограничена. И все, хоть и с неудовольствием, воспринимают это как данность. Но что, если бы компания FedEx попробовала бы доставлять почту на следующий рабочий день только в 90 % случаев? Смогла бы она тогда добиться успеха? Разумеется, нет. В поисках образца для подражания мы предпочитаем не ориентироваться на стандарты, установленные нашими конкурентами. Мы смотрим на компании в других отраслях, такие как FedEx, практикующие исключительное качество исполнения и разделяющие нашу цель создания у клиентов прекрасного впечатления.

Почил на лаврах – жди беды, и безразлично, насколько велики были достижения. Пока все идет хорошо, очень легко решить, что вы непобедимы. Но это – именно тот момент, когда вы слабее всего. Именно в такие моменты люди прекращают стремиться к новациям и новым возможностям, а это значит, что ваши конкуренты могут показать вам борцовский прием.

Способ, который мы избрали для поддержания своего конкурентного преимущества, заключается в установлении для себя перспективных целей. Это не обычные цели типа «давайте-ка повысим этот показатель процентов на двадцать», а действительно крупные стратегические задачи. Например, в 1997 году мы поставили себе цель через несколько лет продавать 50 % производимых систем через www.dell.com. Поскольку на тот момент наши продажи online составляли всего лишь 1 млн. долл. в день (а ежегодный доход равнялся примерно 12 млрд.), эта цель казалась неимоверно смелой. Но цифра не была взята с потолка: мы тщательно скалькулировали общий рост рынка, его потенциальные возможности в отношении электронной торговли и потенциальный рынок наших товаров, взяв при этом, правда, не самый нижний предел рассчитанных показателей. Однако мы не собирались пытаться достичь цели в одиночку. Мы включили в свою работу наших клиентов и поставщиков, чтобы вступить на этот новый уровень в качестве виртуальной команды.