Майкл Делл - От DELL без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии

• Переверните традиционные устои: не удовлетворяйтесь стандартным принципом «потребность/поставка», он уже не работает. Старайтесь прийти к варианту «поставка/потребность». Преимущества, получаемые обеими сторонами – экономия времени, рыночная гибкость, сокращение расходов и конкурентоспособность, – просто неограниченны.

• Мыслите в настоящем времени: пойдите дальше поставки по точному графику – от выигранного времени порой зависит, будете ли вы быстрее всех или поплететесь в хвосте. Более тесное общение с поставщиками поможет вам получать то, что требуется, и тогда, когда требуется. В большинстве современных компаний «немного позднее» обычно бывает уже «слишком поздно».

• Грамотно распоряжайтесь расходами на исследования и разработку: большие вложения не всегда означают большую прибыль, как, впрочем, и лучший результат. Исследования и разработка должны действительно предоставлять ощутимую выгоду клиентам, иначе это уже не разработка, а пустая трата времени и денег. Вместо того, чтобы инвестировать в доступные, но рискующие скоро устареть товары, потратьте эти деньги на разработку товаров и услуг, которые будут уникальными в рамках вашей конкурентной стратегии.

• Подключитесь к Интернету; скорость, с которой происходит обмен бесценной информацией, способствует более тесной связи между группами людей, работающими над выполнением одной и той же задачи, независимо от их географического положения.

Относитесь к поставщикам как если бы они были частью Dell. Обмен информацией – от отклика клиентов до характеристик товаров и способов управления запасами – ведет нас к общей победе. Точная координация совместных усилий дает обеим сторонам дополнительные конкурентные преимущества.

С тех самых пор, как Dell превратилась в серьезного противника в борьбе за долю компьютерного рынка, меня нередко спрашивали, как мы побеждаем конкурентов. Отвечаю кратко: если ваша доля рынка исчисляется пока однозначным числом и вам приходится конкурировать с большими компаниями – вы либо научитесь дифференциации, либо погибнете.

Дифференциацию как стратегию вам должен подсказать здравый смысл, если вы ищете способ создать и поддерживать конкурентное преимущество. Однако часто он молчит. Осознанно или неосознанно, многие компании изобретают стратегии, лишь незначительно отличающиеся от применяемых их конкурентами.

На протяжении этой книги я описал некоторые главные отличия, которые выделили в Dell. Это исключительно высокий уровень обслуживания клиентов, высокая скорость использования запасов и вывода новых поколений товаров на рынок, сосредоточенность на создании целостного впечатления у клиента и, разумеется, сама прямая модель, которая дает нам непосредственное представление о желаниях клиентов и возможностях поставщиков. На основании своего опыта в качестве руководителя Dell я изложил здесь некоторые принципы создания существенных отличий от конкурентов.

Многие компании так увлекаются тем, что делают их конкуренты, что проводят большую часть времени, оглядываясь назад, вместо того, чтобы смотреть вперед. Если вы сосредоточите всю энергию на поступках конкурентов, это будет просто-напросто означать, что вы упускаете из виду главный источник вашего возможного преимущества: ваших клиентов. Компании, достигшие успеха сегодня, и, что, возможно, еще важнее, компании, которые достигнут его завтра, – это те, кто сумел максимально приблизиться к удовлетворению нужд покупателя.

Когда я основал компанию, основываясь на идее проектирования и продаже сделанных на заказ компьютеров конечному потребителю напрямую, минуя посредников, меня не смутил тот факт, что на всем протяжении существования компьютерной индустрии конкуренты сбывали массовые модели опосредованно – через дилеров или дистрибьюторов. Наоборот, я был полон энтузиазма от возможностей, которые давал мне этот новый способ ведения бизнеса. И хотя то, что мы делали, не имело прецедентов, нас поддерживала мысль, что клиенты точно говорят нам, какие именно товары и функции им необходимы. Наш подход оказался успешным не потому, что мы были единственной компанией, которая им пользовалась, а потому, что мы были единственной компанией, одержимой стремлением удовлетворить потребности клиентов в качестве, скорости и обслуживании.