Джон Бальдони - Управляй своим боссом [Как стать высокоэффективным лидером менеджеру среднего звена]

Пошутите в том смысле, что легче изменять других, чем себя. Такая шутливая откровенность сделает вас симпатичнее и авторитетнее.

Люди любят чувствовать себя частью значимого процесса. Философ Исайя Берлин как-то заметил, что во время Второй мировой войны Уинстон Черчилль заставил британцев почувствовать себя участниками великой исторической драмы, что помогло им идти на жертвы во имя победы над врагом.

Так и агенты перемен: они могут заставить людей ощутить себя значительнее, если немного драматизируют присходящее. К примеру, сообщают им, что вклад в дело перемен очень важен, поскольку призван трансформировать организацию (6).

Нужно понимать границы собственных возможностей. Уход Руди Томжановича с поста главного тренера баскетбольной команды Los Angeles Lakers стал сенсацией. Насколько известно, его не уволили, он ушел сам, сказав, что чрезмерное увлечение работой стало сказываться на состоянии его здоровья.

Томжанович – боец. Он справился с серьезной травмой, получив удар в лицо (это стало темой книги Джона Файнстайна), излечился от алкоголизма и победил рак. Словом, Руди понял, что его возможности достигли предела – и уступил дорогу другим. Браво! Его пример – наука менеджерам: знайте, что вы можете, а что вам не под силу (7)!

Менеджмент может быть жестоким. Сроки давят, объем работы не иссякает, необходимость заниматься администрированием выматывает последние силы. Добавьте к этому задачу воспитания сотрудников, которая, на самом деле, составляет существо науки управления – и можно лишь удивляться тому факту, что так менеджеры остаются в игре сравнительно долго. Томжанович мог позволить себе отойти от дел: он дважды становился чемпионом NBA в качестве тренера «Хьюстонских Ракет», и денег ему хватало.

Но на своей прощальной пресс-конференции он был откровенен: по его мнению, он стал превращаться в помощника тренера, то есть делал чужую работу.

Осознав свою ответственность лидера и резко дав по тормозам, Томжанович поступил правильно. Слишком многим менеджерам это не удается, и все заканчивается распадом семьи или погубленным здоровьем.

Призыв «не надо работать так упорно» остается неуслышанным по двум причинам. Во-первых, работы действительно много, и ни один достойный менеджер не желает отлынивать. Во-вторых, мы гордимся своим умением трудиться до полного изнеможения. Но все – как раз наоборот: как показывает пример Томжановича, признаком силы является способность посторониться, чтобы продолжить движение вперед.

Это полезно не только человеку, но и всей организации. Вот два способа, которые руководитель среднего звена может использовать, чтобы научить окружающих понимать пределы собственных возможностей.

Оцените работу и выясните ее параметры. Например, главы подразделений информационных технологий должны точно знать, что вменено им в ответственность и какими возможностями они располагают. Составьте точный перечень функциональных обязанностей – и четко придерживайтесь его.

Это значит, что любое новое задание должно оцениваться вами с точки зрения ценности, которое оно приносит компании. Могут случаться чрезвычайные ситуации, которыми надо заниматься.

Приоритеты будут меняться, поэтому сохраняйте гибкость. Вы не можете выполнить все, но надо придерживаться рабочего графика и вести людей выверенным курсом.

Прочитав это, вы можете подумать: «Автор рехнулся: попробовал бы он не отчитаться перед таким боссом, как мой!» Справедливо, но помните: и он, и вы подотчетны своей организации и друг другу. Поэтому информируйте его о том, что собираетесь делать. Не конфликтуйте и будьте откровенны. Обсудите все цифры и согласуйте, чем вы будете заниматься, а чем нет.

Определенным образом вы консультируете своего босса, и инициатива принадлежит вам. Но при этом вы берете ответственность на себя, и, следовательно, привязываете босса к результатам своих трудов. Такие переговоры не гарантируют прямого пути в счастливое будущее, но главное в том, что вы с боссом согласовали между собой, что нужно каждому из вас и организации в целом.

Но и в подобных моментах есть ограничения – можно перестараться. Даже те, кто работает в условиях постоянных выбросов адреналина: спасатели, полицейские или врачи в палатах реанимации – должны делать паузы, иначе они рискуют сгореть на работе.