Джон Бальдони - Управляй своим боссом [Как стать высокоэффективным лидером менеджеру среднего звена]

Это выражение принадлежит Майклу Юсиму, профессору Уортонской школы бизнеса и опытному альпинисту. Майк водил команды своей школы и топ-менеджеров разных компаний на горные вершины в разных уголках земного шара. В своей книге «Тяга ввысь» он пишет «Думать как проводник – значит уметь видеть далеко вперед, оценивать ситуацию в целом». Именно это помогало ему не только вести группу через трудности восхождения, но и зорко следить за состоянием альпинистов, подвергающихся воздействию разреженного воздуха на больших высотах. Мысля как проводник, вы поддерживаете правильный баланс между личностью и коллективом – и достигаете результатов без излишнего напряжения сил (5).

Лидирующие менеджеры среднего звена иногда чувствуют себя самыми одинокими людьми на планете. Вы выступаете перед аудиторией с докладом о новом технологическом процессе или методологии. Ваша задача – убедить слушателей принять новую идею. Некоторые находятся на вышестоящих должностях, некоторые – на одном с вами уровне, двое или трое занимают нижестоящие позиции. По выражению лиц можно определить, что аудиторию почти не интересует то, о чем вы говорите. Высшему руководству идея пришлась по душе – они хотели бы дать ей ход прямо сейчас, однако, судя по каменным лицам слушателей (и по инертности персонала), у такой инициативы столько же шансов получить признание, сколько у марсианина на Венере.

Если продолжать сравнения, вы похожи на коммивояжера былых времен, который ходит со своим товаром от дома к дому. Вас с большим удовольствием вообще не пускали бы на порог, но вы как-то умудрились зайти – и сразу гнать вас в шею неудобно.

Быть агентом перемен непросто. Есть целый раздел литературы, рассуждающей на темы о том, какое это достойное и добродетельное занятие.

Нести факел знания в массы и быть на острие перемен – благороднейшее из дел. Но посмотрим правде в глаза: те, кто все это пишет, сами редко обжигались – чаще всего, это просто консультанты. Но вы-то ходите по земле, и что вам нужно сделать, чтобы убедить целую группу людей в необходимости изменений?

Руководители на самом верху любят помечтать или как минимум поговорить о чем-то грандиозном. Это хорошо. Кроме того, они обожают использовать терминологию, понятную только кабинетным теоретикам. Это плохо. Агенты перемен должны быть проще. Избегайте жаргона. Используйте обычный язык, понятный для всех.

Когда вы выступаете перед коллективом, аудитория должна чувствовать себя спокойно и непринужденно. Сведите чтение по бумажке к минимуму. С самого начала предложите задавать вопросы. Приведите пример, который подтвердит серьезность ваших намерений относительно предмета выступления. Если вы рассказываете о Six Sigma, объясните значение термина. Такой подход покажет, что вы будете отвечать на любые, даже самые нелепые с виду вопросы.

Часто высших руководителей подвергают критике за то, что их указания туманны и носят общий характер. Когда нет четкости, сотрудники не очень хорошо представляют, что им надо делать, и дело заканчивается толчением воды в ступе. Хорошие агенты перемен всегда говорят о конкретных действиях. Еще лучше, если они работают непосредственно с коллективом и переводят общее понятие изменений в конкретные понятия личных ролей, задач и сфер ответственности.

Люди предпочитают, чтобы их приглашали поучаствовать в чем-то, а не приказывали сделать это. Безусловно, менеджеры постоянно дают сотрудникам указания. Это нормально, но возьмите себе в привычку время от времени просить людей.

Обращаясь с просьбой, вы открываете путь к диалогу, даете людям возможность высказать свое мнение, которое иногда будет резко отрицательным. Не надо пытаться исключать такие реакции, наоборот – лучше их провоцировать, чтобы заострить ситуацию. Возможно, вам не удастся полностью переубедить собеседника, но вы дали ему высказаться. Это пойдет на пользу процессу.

Юмор – великий уравнитель. Он снимает напряженность, показывая, что все: оратор и слушатель, убеждающий и скептик, агент перемен и их противник – являются людьми. Например, если вас попросили убедить группу слушателей в преимуществах нового процесса, начните с того, что вы сами сначала относились к нему крайне скептически – и вообще любите сопротивляться всему доселе неизвестному.