Джон Бальдони - Управляй своим боссом [Как стать высокоэффективным лидером менеджеру среднего звена]

В киноверсии книги, отмеченной специальными призами, появление красного шара ускоряет ход событий – в противовес бесстрастности и лаконизму, с которыми ведутся обычные расследования. Чаще всего, красные шары результативны: убийцу ловят, но так происходит не всегда. В любом случае, со временем ритм спадает, и полицейские продолжают вести свои дела в обычном режиме (4).

Красные шары – удел не одних полицейских. И у менеджеров среднего звена тоже что-то загорается, причем ежедневно. Однако в отличие от борцов с преступностью ритм жизни менеджера не возвращается к норме: пожары вспыхивают и полыхают день за днем и месяц за месяцем. Такой ритм, как правило, ведет к полному выгоранию менеджера на рабочем месте. Поэтому надо приоритезировать задачи и распределить их по уровням срочности.

Однако ни тщательный анализ, ни прогноз не могут учесть фактора неожиданности. Как пошутил Дуайт Эйзенхауэр, «Планы – ничто, планирование – все». Планы должны быть гибкими и учитывать возможность перемен. Лишь в этом случае менеджер и его сотрудники становятся, как модно нынче выражаться, «высокорезультативной командой». Без приоритезации не обойтись, однако она работает лишь тогда, когда люди знают и понимают друг друга.

Это не простая задача, но похвальное стремление, могущее снять часть напряжения в следующий кризисный момент.

Одно из наиболее нежелательных последствий управленческой деятельности – утрата менеджерами способности делать хоть что-то самостоятельно. Навыки, благодаря которым они в свое время продвинулись вверх по служебной лестнице, атрофируются из-за невостребованности. Это явление еще раз продемонстрировала работа моего друга, которой он занимался несколько лет назад.

Он выступал в качестве посредника, находя и отбирая людей, желавших приобрести небольшие бизнесы. Многие были топ-менеджерами, попавшими под массовые увольнения и желавшими начать все сначала. Это выглядело благородной идеей, но сами люди были настолько же приспособлены к ведению малого бизнеса, как к управлению космической станцией, летящей к Марсу.

Самые простые вещи, вроде оплаты счетов, найма новых сотрудников или даже ксерокопирования, представляли для них серьезную проблему. Причина была в том, что они давно не занимались ничем подобным, потому что в больших корпорациях всю эту работу выполняли за них другие.

Даже если менеджер перестал делать какую-то работу, он ни в коем случае не должен терять навыки. Это проиллюстрировал опыт моего коллеги, работавшего психологом-консультантом при руководителе высшего звена. Процесс отбора, через который ему пришлось пройти, был на редкость изнурителен. Люди из управления по работе с персоналом вели себя так, как будто руководитель компании совершенно не в состоянии сделать правильный выбор. В ходе последнего кризиса множество компаний потерпело крах из-за того, что принятие ключевых решений перепоручалось консалтинговым фирмам – как будто их нельзя было принять самостоятельно.

Это не только стало приговором высшему менеджменту, но и нанесло удар по консалтинговому бизнесу.

В менеджменте очень важно не оставаться в стороне от конкретных дел – особенно это касается руководителей среднего звена. Правда, у этого есть и свои минусы.

Слишком много работы «руками» может быть истолковано как микроменеджмент, а полный отказ от нее – как лентяйство. Важно поддерживать правильный баланс – и вот наши рекомендации.

Как ни странно, некоторые сотрудники любят, когда босс вмешивается в их дела. Однако слишком тесный «управленческий контакт» может подавлять инициативу работников и превращать их в иждивенцев. Дайте вашим людям пространство для развития.

Принятие решений движет предприятием. Жизненно важно, чтобы все менеджеры на всех уровнях принимали решения, иначе компанию ждет крах. Но если на чаше весов оказывается само существование предприятия, то решать вопрос нужно вам. Чем выше должность, тем важнее решения. Чтобы их принимать, надо знать своих людей, овладевать основными деталями, понимать стратегию и фокусироваться на результатах. В этом состоит роль топ-менеджера.

Один из способов – погрузиться в работу над отдельным проектом. Возьмите руководство на себя и вовлеките в работу остальных. Активная работа над запуском нового продукта, повышением качества обслуживания или реинжинирингом бизнес-процесса обеспечивает гибкость ума. Пример – Билл Гейтс. Теперь он занимает в Microsoft должность главного мечтателя – и может сам выбирать наиболее важные проекты компании, в которых будет участвовать.