Джон Бальдони - Управляй своим боссом [Как стать высокоэффективным лидером менеджеру среднего звена]

Изменения – тяжелое занятие: даже если люди с ними согласны, их нужно периодически подталкивать. Успешные влиятельные люди всегда бывают доступны. Они всегда остаются в курсе событий, предлагают свою помощь и советы и продолжают обучать людей. Они учат учителей – так, например, устроена методика Six Sigma. Профессиональные инструкторы называются черными поясами; они проводят занятия по всей организации, обучая зеленые пояса – тех, кто находится на первом уровне постижения Six Sigma.

Мы воспринимаем идеи на личностном уровне. Цифровые данные могут обосновывать решение, но они редко возбуждают. То, что западает в душу, должно воздействовать на личность. Люди хотят понимать, что предлагаемая идея значит для них лично. Лучший способ показать это – рассказать историю. Чтобы повлиять на мнение человека, можно рассказать историю удачного применения новой методологии.

Влиятельный человек не может позволить себе быть высокомерным. Если вы хотите показаться всезнайкой, который видел-перевидел все на свете, люди быстро поставят вас на место. Помните, что меняться хотят немногие: мы хотим оставаться прежними, но желаем перемен от других. Вы убедите людей в необходимости и пользе изменений, если будете образцом скромности. Вспомните Далай Ламу, духовного лидера Тибета, который живет в изгнании. Его единственным орудием влияния является сила примера, поэтому он ведет праведный образ жизни.

Для руководителей среднего звена убеждение – постоянный активный процесс. Это требует приверженности видению, дисциплины и терпения. Существует множество методик оказания влияния на людей, в которых описываются пошаговые планы действий, направленных на убеждение. Предлагаемая модель подчеркивает бизнес-составляющую, то есть обоснование того, что мы должны делать, чтобы достичь своих целей. В ней приведены многие шаги, которые веками совершали опытные мастера убеждения и влияния на людей. Используя их, вы можете возвратиться к предыдущему шагу, начать все сначала или пропустить какой-то шаг. Причина в том, что рабочая среда подвержена частым изменениям, и руководителям надо быть начеку, чтобы улавливать грядущие изменения.

Посмотрите, что происходит в организации. Не находится ли она в переходном периоде, например, в преддверии слияния? Следует определить внешние факторы воздействия в части конкурентов, глобальных и локальных трендов и общего состояния отрасли. Очень важно провести диагностику морального состояния организации, то есть, насколько люди вовлечены в работу, доверяют ли руководству, нравится ли им их здесь работать. Ответы на эти и подобные вопросы позволят сформировать убедительную аргументацию.

Определите, что может увеличить степень вашего влияния, а что может воздействовать отрицательно. Это могут быть экономические, политические или человеческие факторы. Например, если вы ратуете за реорганизацию, а в организации царит атмосфера безнадежности, вас мало кто захочет слушать. Сопротивление может иметь место и в самых здоровых организациях; те, кто умеет оказывать влияние, даже приветствуют его наличие, поскольку это дает им возможность представлять свои доводы.

Сделайте упор на то, что сделает организацию лучше. Особо отметьте, что ваши доводы основаны на данных, известных из опыта. Покажите, какую ценность ваше предложение привнесет в организацию. Если не можете обосновать его со стоимостной точки зрения – не предлагайте! Масаки Имаи, создатель философии непрерывного совершенствования «кайдзен», определяет гемба («фактическое место» в переводе с японского) как «место, где создаются товары или услуги».

По Имаи, «менеджмент должен поддерживать тесный контакт с гемба , чтобы иметь возможность разрешать любые возникающие там проблемы» (15). Это – здравый совет любому, кто готовит бизнес-кейс (документ, который содержит информацию для успешной реализации проекта. – Прим. ред .). Покажите, как ваша идея улучшит жизнь заказчиков, сотрудников и компании в целом.

Факты убеждают быстрее. Продемонстрируйте достоинства и выгоды вашей инициативы. Увяжите это с организационным совершенствованием: покажите, что таким образом можно делать быстрее, лучше, проще и дешевле. Поясните, в чем выиграют люди и почему. Это не всегда возможно. На самом деле, ваше предложение может подразумевать, что некоторые утратят часть своей независимости или властных полномочий. Если это так, попробуйте компенсировать потери увеличением их автономии в других областях. Так, методы LEAN предусматривают высокую степень мышления, принятия решений и автономии на локальном уровне.