Джон Бальдони - Управляй своим боссом [Как стать высокоэффективным лидером менеджеру среднего звена]

Не каждая предлагаемая идея осуществима. Она может оказаться слишком дорогой, слишком сложной для внедрения или не вписываться в рамки бизнеса. Сотрудникам и менеджерам нужно понимать точки зрения друг друга – это возможно, если между ними существует доверие. Разногласия возможны, и, откровенно говоря, они должны возникать, но их объектом должны быть сами идеи, а не те, кто их выдвигает.

Доктор Сьюзен Десмонд-Хеллман понимала: как опытный врач-онколог она способна помочь сотням раковых больных, но как ученый – многим тысячам. И она выбрала второй путь, став руководителем разработок в компании Genentech, ныне вошедшей в состав швейцарской фармацевтической компании Roche. В партнерстве с коллегами д-р Десмонд-Хеллман помогла Genentech вывести на рынок три противоопухолевых средства в течение десяти лет (14).

Ваша способность продать идею сводится к тому, насколько вы способны продать себя. Если люди доверяют вам, они будут доверять и вашим идеям. Поэтому вам нужно найти лучший способ показать, что ваши дела не расходятся с вашими словами. Если вам можно верить, люди всегда прислушаются к тому, что вы говорите.

Одной из важнейших и, по всей видимости, устойчивых тенденций в области менеджмента является переход к плоским организационным структурам. Это прямо затрагивает менеджеров среднего звена. Пирамидальные иерархии уступают место линейным структурам – с небольшим количеством людей наверху и многочисленным средним уровнем. Идея плоской организации: больше командной работы, больше самостоятельности и больше инноваций. Недостатком является то, что при слабом управлении в таких компаниях может воцаряться хаос. Нужны волевые менеджеры, способные управлять – не только в силу своего положения, но и убеждением.

Влиятельность – вне пределов своей функции или своего подразделения – является и областью искусства, и практическим навыком. Искусство заключается в умении считывать ситуацию и понимать находящихся в ней людей. Практический навык появляется в силу опыта и знания, какие рычаги нужно использовать для достижения результата. Менеджерам среднего звена нужно владеть и таким искусством, и практическим навыком.

Прекрасным примером влиятельности, не основанной на иерархии, является медицинское сообщество. Врачи применяют заимствованные лучшие практики, поскольку их авторы известны, уважаемы и получают хорошие результаты. Часто те, кто становится первопроходцем новых областей или методик, работают в науке, но так бывает не всегда.

Новые методики закрепляются в частной практике, обслуживающей большинство пациентов. В ней нет иерархии как таковой, за исключением того, что определенное внимание обращают на опыт врача. Удачные терапевтические методики получают распространение через доклады на медицинских конференциях, публикации документированных отчетов и просто через неформальное взаимное общение врачей. Продолжительность опыта учитывается, но только в сочетании с заслугами; уважение коллег не зависит от срока практики, оно становится результатом профессиональных достижений и умения поддерживать отношения с другими врачами.

Стать влиятельным вне сферы своей ответственности в организации одновременно и проще, и сложнее. Проще, потому что зачастую это санкционировано сверху. Например, многие организации принимают на вооружение философию LEAN не только в области производства, но и в операционных областях, таких, как финансы, маркетинг, снабжение. И здесь появляются сложности, поскольку эксперт должен убедить людей, чем хороши LEAN-подходы.

Это только один из примеров методологий, успех применения которых основан на умении убеждать, а не на диктате со стороны высшего руководства (другими примерами могут служить Six Sigma – концепция постоянного совершенствования и ССП – сбалансированная система показателей). Подобное умение убеждать требует умелого сочетания знаний и навыков. Вот несколько рекомендаций.

Вы знаете старую поговорку «Чтобы понять человека, надо представить себя на его месте». Прежде, чем стать участником ситуации, ее надо изучить, познакомиться с людьми, которые в ней находятся. Выясните, кто способен оказать поддержку, а кто, скорее всего, будет вам возражать. Чтобы узнать это, задавайте вопросы. Часто изменения оказываются неудачными потому, что их навязывают. Приятие требует общего согласия; над его выработкой работают люди, имеющие влияние.