Джон Бальдони - Управляй своим боссом [Как стать высокоэффективным лидером менеджеру среднего звена]

История, рассказанная Мэдденом, преподносит великолепный урок. С первого дня менеджеров учат четко объяснять подчиненным свои ожидания, включающие не только конкретные цели, но и отношение к работе. Но очень часто менеджеры забывают спросить у сотрудников об их ожиданиях.

Как показывает случай, рассказанный Мэдденом, задав такие вопросы сотруднику, можно переложить часть менеджерских обязанностей с плеч тренера или менеджера на плечи игрока или сотрудника. Вопрос сотруднику о его ожиданиях выполняет две функции: во-первых, вы получаете возможность лучше узнать его – и как человека, и как работника, во-вторых, даете ему больше оснований считать себя важной частью организации.

Для менеджеров, которые хотели бы направлять ход событий, задавание вопросов – одна из форм введения людей в круг насущных задач и вовлечения в процесс их решения. Вот несколько способов сделать это.

Как показывает история, рассказанная Джоном Мэдденом, вопрос сотруднику о его ожиданиях в отношении выполняемой работы служит и проявлением благожелательности, и предупреждением. Задав вопрос о том, в чем состоят ожидания сотрудника от работы, вы получаете понимание того, чего он хочет достичь. От простого изучения его резюме вы переходите на уровень понимания мотивации. Чем больше менеджер знает о своем сотруднике, тем лучше он сможет общаться с ним. В то же время, вы сможете понять, что сотрудник не соответствует занимаемой должности. Лучше выяснить это сразу, а не в разгар работы над проектом.

Менеджмент – не сольное выступление, хотя некоторые менеджеры полагают, что заниматься им должны только они. Такие мысли могут приходить в голову по различным причинам, например, из желания осуществлять тотальный контроль, или, наоборот, из страха что-то упустить. И то, и другое – нездоровые соображения.

Ранее встречавшийся нам Крис Мэттьюз рассказывает историю о своем бывшем боссе, спикере палаты представителей Типе О’Ниле. Исключительно успешный и популярный политик, О’Нил получил суровый урок во время самых первых выборов, в которых принимал участие. Он пытался избираться в члены городского совета Кэмбриджа.

Его соседка сказала, что собирается голосовать за него, несмотря на то что он ее об этом не просил. О’Нил удивился и стал говорить о том, что он всегда помогал этой женщине, стриг ей газон и разгребал снег с дорожки. На что получил ответ: «Том, я хочу, чтобы ты знал: людям нравится, когда их о чем-то просят» (9). Разумеется! Когда менеджеры просят о чем-то своих сотрудников, они тем самым предлагают им внести свою лепту и разделить бремя руководства. Конечно, нельзя не согласиться и с тем, что людей нанимают, чтобы они делали дело без того, чтобы их дополнительно об этом просили. Но, сделав над собой усилие и попросив, вы показываете, что цените данного человека как личность.

Вопросы являются одной из форм вовлечения. Для тех, кому хотелось бы направлять своего босса и своих коллег, это может быть нужно, чтобы показать готовность внести свой вклад в дело обеспечения деятельности предприятия. Например.

«Не спрашивайте, что ваша страна может для вас сделать, спрашивайте, чем вы можете быть полезны своей стране» – так звучит знаменитое высказывание Джона Кеннеди. В нем содержится важный урок для сотрудников. Ищите способы помочь, не ждите, пока вам скажут, что делать. Ищите возможности привнести в работу вашего отдела дополнительные ценности. Если вы подключаетесь к работе без специального указания, это может говорить о том, что вы – командный игрок, цените хорошее отношение к себе и помните о том, что вам регулярно предлагают участвовать в решении проблем.

Люди имеют право на обратную связь, поскольку она предполагает оценку их работы. Менеджеры обязаны сообщать сотрудникам и хорошее, и плохое; предлагать им высказываться по поводу своего стиля управления. Когда и менеджер, и сотрудник вовлечены в подобный обмен, они лучше узнают друг друга, создается основа для взаимного доверия и понимания – что позволяет работать с большей эффективностью.

Несмотря на то что задавать вопросы нужно, это не всегда возможно. В кризисной ситуации у менеджеров среднего звена может не оказаться времени на вопросы о мечтах и надеждах сотрудников; им нужно получать достоверную информацию и отдавать на ее основе указания. В этом нет ничего плохого. Когда все успокоится, менеджеры перейдут в режим сотрудничества и начнут индивидуальное общение со своими сотрудниками.