Джон Бальдони - Управляй своим боссом [Как стать высокоэффективным лидером менеджеру среднего звена]

«Но такие лидеры никогда не останутся без дела, никогда не лишатся сторонников. Как бы странно это ни прозвучало, но великие лидеры приобретают власть, отдавая ее».

Только вообразите: отдавать власть для того, чтобы получить ее! Стокдейл говорит о том, что лидеры, способные убедить в отсутствии своей заинтересованности во власти как таковой, лишь укрепляют свое положение и влиятельность. Король Георг III понимал это, когда прокомментировал отказ Джорджа Вашингтона от командования после победы при Йорктауне словами о том, что «этот генерал будет величайшим человеком мира». Конечно, Вашингтон вернулся к власти и избирался президентом на два срока.

Дважды отказавшись от власти, Вашингтон создал стандарт демократического руководства и оставил молодой стране наследие в виде руководящего примера (4).

Стокдейл, скончавшийся в 2006 году, вновь приобрел известность в качестве одного из ключевых персонажей книги Джима Коллинза «От хорошего к великому». В ответ на вопрос автора о военнопленных вьетнамской войны, не доживших до освобождения, Стокдейл отвечает: «Они были оптимистами» – и поясняет, что это были люди, думавшие о том, что их отпустят домой к следующему Рождеству, следующей Пасхе или к какому-нибудь другому празднику. И когда этого не случалось, они ломались. «Они умирали от огорчения». Коллинз назвал это «парадоксом Стокдейла», который он определяет как веру в то, что удастся все преодолеть, в сочетании с трезвым признанием «самых печальных фактов» текущих обстоятельств (5). На протяжении жизни Стокдейлу удавалось и это, и многое другое, и подобно всем великим людям, он оставил нам не только слова, но и поучительный личный пример.

Чему может научить опыт Джеймса Стокдейла руководителей среднего звена:

– Ставьте интересы других выше собственных.

– Руководите личным примером.

– Проявляйте мужество в трудные времена.

Каждому менеджеру необходимо четко определять цели своей деятельности. Адмирал Стокдейл повышал эффективность работы, давая людям возможность самостоятельно решать задачи без дополнительных согласований. Руководители среднего звена становятся влиятельнее, передавая свои полномочия, и это положительно сказывается на эффективности всей организации.

Однако в большинстве организаций результативность измеряется двумя способами. Во-первых, это то, что входит в функциональные обязанности работника, то есть его задачи и сферу ответственности. Например, если вы работаете в снабжении, это будет включать рассылку заявок, сбор информации о потенциальных поставщиках, проверку надежности производителей и выполнение установленных процедур.

Для маркетолога это может быть позиционирование продукта при помощи анализа конкурентной среды, исследований пожеланий и запросов потребителей и создания маркетинговых планов. Это четкие и понятные цели. Многие менеджеры среднего звена разрабатывают должностные инструкции совместно с коллегами – таким образом, сотрудники получают возможность высказать свое мнение, а менеджер постоянно находится в курсе того, что должно быть сделано.

Другая часть определения целей намного труднее, менеджерам бывает сложно сформулировать, что в нее входит. Она касается ожиданий относительно того, как сотрудники должны вести себя на работе. Эти ожидания должны быть четкими и недвусмысленными. Поведение каждого подразделения должно соответствовать ценностям и культуре всей организации. И именно здесь менеджеры среднего звена имеют возможность продемонстрировать свои руководящие способности; как посоветовал бы адмирал Стокдейл, они могут совместно с сотрудниками распределить задачи так, чтобы достигать наибольшей результативности. Менеджмент, особенно на среднем организационном уровне, может работать в рамках модели, основанной на трех главных элементах. Я называю их 3С – согласованность, сотрудничество и содействие.

Не стоит рассчитывать на то, что люди будут работать сообща, надо дать им понять, что это является требованием. Например, менеджер должен сказать, что рассчитывает на согласованную работу своих людей в проекте. Для начала он может разъяснить каждому его задачи и подчиненность. Этого достаточно. Со временем необходимость в информационном обмене проявится сама собой, а сотрудники определят, какие именно способы им подходят.