Джон Бальдони - Управляй своим боссом [Как стать высокоэффективным лидером менеджеру среднего звена]

Важно, чтобы менеджер оставался внутри информационного потока. Для этого есть две причины: во-первых, ему необходимо знать, что происходит; во-вторых, нужно быть уверенным в том, что обмен информацией происходит постоянно. До тех пор, пока такой обмен не станет установленным и общепризнанным порядком ведения дел, сотрудники могут испытывать желание оставлять информацию при себе. Именно менеджер должен обеспечить согласованность действий.

Менеджер должен объяснить людям, зачем нужно сотрудничать между собой. Внутрикомандная кооперация представляет собой совместную работу по достижению определенной цели. Образцом может послужить то, как информация распределяется между игроками и тренерским штабом в футбольной команде НФЛ. Тренеры защиты и нападения получают видеозаписи игр будущего соперника. Изучив их, просматривают совместно с игроками. В этом случае, важная информация направляется, изучается и потребляется теми, кому она нужна. Подобное сотрудничество – неотъемлемая часть совместной работы команды вне поля, позволяющая обеспечить наилучшее взаимодействие игроков.

Каждый менеджер искренне желает, чтобы его сотрудники содействовали друг другу. Отличный пример поощрения содействия показывает работа Управления Долины Теннессси (УДТ), когда часть дел передается от опытных работников молодым. Это можно рассматривать как наставничество, в процессе которого ветераны делятся с новичками своими знаниями. Например, как писал журнал Fortune, молодой инженер буквально ходил по пятам за ветераном, который умел определять уровень коррозии труб с помощью постукивания по ним гаечным ключом. Содействие имеет огромное значение (6).

Хотя смысл использования метода 3С очевиден, некоторым менеджерам не удается его применить из-за того, что они не провели подготовительных мероприятий. Это не повод для беспокойства, поскольку его можно использовать и ретроактивно – в качестве инструмента разрешения конфликтных ситуаций. Например, в трудовом коллективе возник разлад, и стороны на ножах между собой. Соберите их вместе и попросите представителей каждой стороны изложить свои претензии в отношении другой. И здесь надо помнить о согласованности – дайте людям понять, что от них требуется взаимное согласие, иначе им лучше поискать другое место работы. Когда они выпустят пар, дайте им время на выработку взаимоприемлемого решения. Вы будете твердо настаивать, и им придется сотрудничать между собой. Воплощение предложенного решения потребует от них взаимодействия, возможно, не прямого, но в любом случае, их усилия должны будут содействовать решению задач, стоящих перед коллективом. Согласованность, сотрудничество и содействие могут сплачивать людей, если за этими процессами стоит менеджер.

Четко определив, что вы ожидаете от сотрудников согласованности, сотрудничества и содействия, вы сможете оценивать отношение людей к работе по этим критериям. Если кто-либо отстраняется от совместной работы, вы сможете обратить его внимание на эти аспекты поведения, уточнив, что он «не сотрудничает» или» не содействует».

При этом вы делаете акцент не на личность человека, а на том, что его действия вредят или мешают работе. Оценивать отношение к делу в соответствии со сформулированными ожиданиями – не значит действовать излишне официально; это значит оказывать всестороннее воздействие, направленное на благо всего коллектива.

На своей первой пресс-конференции молодому баскетбольному тренеру удалось убедительно показать, что он вполне заслуженно занял это место. Впервые став главным тренером, Чарльз Рэмси заявил: «Огромная часть работы тренера заключается в том, чтобы адаптироваться к спортсменам-студентам. Надо найти нечто… что подходит для них наилучшим образом». Молодой наставник показал себя мудрым человеком. В наши дни тренеров часто нанимают только из-за наличия у них особой системы работы. Безусловно, свои идеи были и у Рэмси, но, в первую очередь, его интересовали игроки, которые уже работали в команде (7).

Зачастую руководители поручают людям работу, к которой они не приспособлены. Например, бухгалтеров назначают в отделы продаж, инженеры закрывают бреши в маркетинге, а программисты – в снабжении. Кросс-функциональность в моде, но в основе ее должно быть желание сотрудника и его пригодность к конкретной работе. То же – в менеджменте.