Джон Бальдони - Управляй своим боссом [Как стать высокоэффективным лидером менеджеру среднего звена]

Неопределенности уделяется не слишком много внимания в большинстве программ обучения МВА. Основной упор в них вполне обоснованно делается на сбор информации, анализ и принятие решений. Большое значение придается математическим навыкам, поскольку прогресс в бизнесе имеет вполне определенные количественные характеристики. И, тем не менее, любой опытный бизнесмен подтвердит, что реальная действительность не укладывается в колонки цифр. В повестке дня всегда присутствует фактор неизвестности, и в наши дни это стало учитываться во многих программах развития лидерских навыков, слушателей которых оценивают, в том числе, по их умению работать в условиях неопределенности.

Умение справляться с неопределенностью в большей степени искусство, а не наука. Решающим фактором является анализ – но не данных, а людей и ситуаций. Руководить в условиях неопределенности – значит уметь находить равновесие и проявлять равное внимание и к подчиненным, и к тем, кому подчиняетесь вы.

Что происходит? Этот вопрос менеджеры должны задавать себе регулярно. Например, в случае, когда коллектив старается уложиться в установленные сроки решения задачи, этот вопрос позволит определить статус (что делается), но если менеджер посмотрит глубже, то сможет выявить недостаточность человеческих ресурсов для своевременного выполнения всего объема работы (что не делается). Хороший менеджер решит проблему, добавив в проект людей или подключившись к нему лично.

Чтобы руководить людьми, важно понимать, чего они хотят. Самый простой способ – понаблюдать за тем, как они работают и взаимодействуют друг с другом. Чтобы понять людей, недостаточно получить о них поверхностное представление; требуется проанализировать их деятельность и оценить, чего они уже достигли и на что способны в будущем. Решение о том, кого повысить в должности, основано на понимании людей.

Бешеный рывок к границам Германии, совершенный Третьей армией под командованием Джорджа Паттона после высадки союзников во Франции в 1944 году, сильно огорчил генерала Эйзенхауэра и привел в ужас фельдмаршала Монтгомери. Критики сочли это безрассудством. Однако Паттон хорошо представлял себе состояние своего противника, в первую очередь – генерала Эрвина Роммеля, и понимал, что, совершив молниеносный удар по немцам, еще не оправившимся после поражения в Нормандии, он сможет войти в Германию. К сожалению, ему приказали остановиться, и многие историки полагают, что это продлило военные действия еще на полгода (10).

Coca Cola отлично знает, что представляет собой PepsiCo – и наоборот. И та, и другая компания может предсказать, что предпримет соперник в сражении за место под солнцем. Неопределенность начинается в относительно новых областях конкуренции – бутилированной воде и ароматизированных напитках. Поскольку это новые рынки с изменчивой конъюнктурой спроса, компании соревнуются между собой в скидках, купонах и промо-акциях. Таким образом, на стабильных рынках – в данном случае на рынке колы – превалирует определенность, которой нет на развивающихся рынках витаминизированных вод и энергетических напитков. Очень важно понимать, на каких рынках вы работаете.

Решительность – отличительная черта лидера. Возьмем в качестве примера ситуацию старшего вице-президента компании, которому нужно принять решение: стоит выделить средства на новый проект или не делать этого в ожидании развития рыночной ситуации. Сбор информации и ее анализ помогут ответить на этот вопрос, однако именно руководитель примет окончательное решение. Двигаться вперед или притормозить – выбор вполне определенный, но у каждого из этих решений будут свои последствия. Новый продукт может быть успешным, а может стать провалом. Кажущаяся безопасность решения не начинать новый проект может обернуться потерей выгодной возможности. Но, в любом случае, надо принимать решение. (Если вас одолевают сомнения, вспомните поговорку: ничего не решать – тоже решение.)

Неопределенность порождается изменчивостью, поэтому после принятия решения и предпринятых действий надо проверить, к каким последствиям это привело. Например, если было принято решение усовершенствовать процесс, и выясняется, что по прошествии шести месяцев ничего не сделано, следует выяснить, почему это так. Возможно, это часть общего процесса изменений, а может быть, люди не поняли, что от них требуется, или им не хватило ресурсов, чтобы этим заняться. Руководителю нужно ознакомиться с ситуацией и принять новое решение – продолжить работу в текущем режиме или выделить на нее дополнительные ресурсы. Периодически возвращаясь к рассмотрению ситуации, вы показываете, что неопределенность не смущает вас – вы управляете ею.