Джон Бальдони - Управляй своим боссом [Как стать высокоэффективным лидером менеджеру среднего звена]

При возникновении проблем сотрудники часто обращаются за решением проблем к менеджменту. Работа при этом полностью останавливается. Возьмем в качестве примера группу разработчиков. Когда потребители высказывают свое мнение о прототипах нового изделия и указывают на то, что они хотели бы изменить, конструкторы останавливают свою работу в ожидании решения руководства. Однако решения могут затормозиться – и благоприятное время для выхода на рынок может быть упущено. Поэтому для разработчиков лучше было бы самостоятельно прнять решение на основе мнений потребителей и с учетом основных свойств товара. Передав принятие решений коллективу, менеджеры показывают себя ответственными и грамотными руководителями.

Дать право принятия решений линейным сотрудникам – правильное решение, но не всегда. Часто руководителям приходится принимать одно из наиболее трудных решений: передать вопрос людям, обладающим опытом и целостностью взгляда. Например, когда две команды спорят по поводу ресурсов, необходимых для воплощения идей, принять решение о выделении средств сможет только тот, кто обладает властью над обоими коллективами. Одна из сторон порадуется, другая будет унывать. Но человек, принимающий решение, обязан сохранить энтузиазм и вовлеченность в работу и тех, и других.

Чаще бывает лучше воздерживаться от принятия решений – как в повседневных рабочих ситуациях, так и в процессе проведения изменений. Подтверждением этому может служить опыт развертывания и закрепления методов LEAN в области здравоохранения.

На примере больницы Флиндерс и аналогичных учреждений по всему миру можно убедиться, что многое зависит именно от сестринской службы, сотрудники которой хорошо знают и пациентов, и докторов, и саму систему. Сотрудники сестринской службы являются ключевыми проводниками изменений в учреждениях здравоохранения. Их пример в области внедрения изменений поучителен для тех, кто морщится при виде шприцев или крови.

Многие из нас имели неприятности на работе от менеджеров, сочетавших дружелюбие советского партийного босса с душевной теплотой Влада Цепеша (он же – князь Дракула. – Прим. пер. ). Такие жесткие руководители страдают недостатком эмоционального интеллекта. Другими словами, их менеджерские качества не компенсируют их недостатки как руководителей. Если вы обратитесь к собственному опыту общения с подобного рода людьми, сможете выявить определенный стереотип: эти боссы ставили превыше всего собственные интересы.

Применительно к руководству эмоциональный интеллект означает готовность понять потребности окружающих и использовать это во благо всей организации. Каждый, кто стремится стать руководителем среднего звена, должен развивать свой эмоциональный интеллект. Вот три способа делать это.

Служебное положение может давать определенные привилегии, но если руководитель будет опираться только на это, он рискует остаться в полном одиночестве. Иногда контакт с сотрудниками может принимать форму представления идеи и ответов на вопросы; в других случаях это будет задушевный разговор с человеком. Главное, чтобы контакт был.

Односторонние коммуникации хороши для дорожных знаков, но не в межличностном общении. Хорошие руководители воспитывают у себя привычку задавать людям вопросы, чтобы убедиться в том, что их правильно понимают. Кроме того, они умеют читать по лицам, и если видят нахмуренные брови, скептические взгляды или равнодушие – делают паузу, чтобы выяснить причины.

Доверие нарабатывается примером. Если люди видят, что их руководитель делится с ними информацией и ресурсами или вводит изменения, о которых просят сотрудники, они запоминают это – и в дальнейшем доверяют ему. Иногда это принимает форму личного наставничества, как, например, в случаях, когда менеджер уделяет время новичку, чтобы объяснить особенности процесса или рассказать о специфике работы в компании. Он делает это так, что настроение у сотрудника поднимается.

Главный принцип работы по установлению контакта и взаимопонимания с людьми состоит в том, чтобы поступаться собой – ставить интересы других выше собственных. Хорошие руководители готовы поступиться собой – они в достаточной мере наделены чувством уверенности в себе и своих способностях, чтобы поделиться этими качествами с другими людьми. И связь руководителя с людьми обеспечивается именно тем, что он с ними делится.