Джон Коттер - Лидерство Мацуситы. Уроки выдающегося предпринимателя XX века

Когда в 1967 г. срок действия контракта с Philips истек, его продлили еще на десять лет. Комиссионные платежи на этот раз были установлены в размере 2,5 % за техническое сотрудничество и 2,5 % за управление 25.

В свой первый визит в США в начале 1951 г. Мацусита закупил новое оборудование для производства сухих батарей. Осенью же 1952 г., посетив один из своих японских заводов данного профиля, он обнаружил, что это оборудование было устаревшим даже по сравнению с установленным на заводе. Урок был очевиден: «Я понял, что оборудование, имеющееся на рынке, как правило, посредственного качества. Все передовые производители используют оборудование собственной разработки и тщательно оберегают от конкурентов не только само это оборудование, но и технологию его производства… Это открытие убедило меня в том, что нельзя стать крупным производителем, лишь перенимая чужое и не имея прочной собственной базы» 26.

Использование зарубежной технологии было необходимо фирме для достижения мировых стандартов. Но длительная зависимость от внешних поставщиков имела и многие недостатки, особенно в условиях глобальной конкуренции.

В 1953 г. была открыта Центральная исследовательская лаборатория Matsushita Electric в пригороде Осаки. Это подразделение, как и другие, созданные в последующие 40 лет, занималось исследованиями и оказывало помощь отделениям в разработке технологий для производства телевизоров, миксеров, микроволновых печей, записывающих головок, холодильников, рисоварок, стиральных машин и многого другого. Продолжая традиции фирмы, лаборатория не создавала принципиально новых видов продукции, но совершенствовала уже предлагаемые на рынке товары и разрабатывала оборудование для их автоматизированного производства 27.

Совершенствование технологии не только обеспечивало рост производства в Японии, но и позволяло предлагать более привлекательные продукты в других странах. В результате экспорт MEI вырос с 0,5 млрд. иен в 1954 г. до 3,2 млрд. иен в 1958-м, т. е. увеличился более чем в 6 раз всего за четыре года. В 1959 г. была создана сбытовая компания в США, где продукты компании продавались под брэндом Panasonic. В 1961 г. общий объем экспорта увеличился до 13 млрд. иен 28.

Внешняя экспансия вызвала необходимость в создании зарубежных филиалов для сбыта продукции. Растущий спрос на мировом рынке в конечном счете привел к размещению производства в зарубежных странах. По мере того как Matsushita Electric открывала предприятия все дальше от Японии, становилось очевидным, что ее корпоративная философия, хоть и с определенными ограничениями, может применяться и вдали от родины. Человеческая природа везде одинакова, хотя в некоторых странах, особенно на Западе, миссия и принципы компании воспринимались местным менеджментом как «чужеродные». После серии проб и ошибок фирма осознала, что для привития своей организационной культуры на зарубежных предприятиях необходимо отсылать туда своих работников 29.

В 1960-е и 1970-е гг. продукция MEI все шире проникала на международные рынки. Миллионы видеомагнитофонов, радиоприемников, телевизоров, электробритв и других товаров под брэндами National и Panasonic покупались жителями десятков стран — сотнями миллионов людей, которым до сих пор не известно имя Коносуке Мацуситы.

Рост MEI в начале 1950-х гг. стимулировался развитием мировой экономики, войной в Корее, появлением на рынке множества новых продуктов. В 1949 г. фирма начала производить оборудование для кабельного вещания и запчасти для автомобилей, в 1950 г. — лампы дневного света и оборудование для УКВ-радиовещания, в 1951 г. — стиральные машины и системы двусторонней связи. Эти товары имели успех благодаря целому ряду сильных сторон фирмы, включая ее миссию и культуру, использование зарубежных технологий и разветвленную сеть розничной торговли 30.

Новый быстрый рост компании вызывал все большую гордость у ее менеджеров. Когда уверенность в себе стала перерастать в самоуверенность, Мацусита не замедлил высказать своим сотрудникам предостережение. «Некоторые из вас думают, что мы развивались, не сделав ни одной серьезной ошибки, — сказал он менеджерам на одном из собраний. — Но мы не можем позволить себе так думать. Если мы посмотрим на менеджмент в США и Голландии, если мы изучим восстановление Германии, станет очевидно, что наши идеи и намерения далеки от совершенства. Если мы будем продолжать в том же духе, мы не сможем добиться успехов в развитии Matsushita Electric, обеспечить благосостояние наших рабочих и тем самым способствовать восстановлению Японии» 31. Чтобы успешно конкурировать на мировом рынке, предстояло сделать еще много усилий.