Джон Коттер - Лидерство Мацуситы. Уроки выдающегося предпринимателя XX века

Один из уроков Второй мировой войны заключался в том, что самонадеянность таит в себе серьезную опасность. Размышляя над катастрофой 1940-х гг. [49] Возможно, и над трагедией 1899 г. Он мог связывать катастрофу с самоуверенностью на примере не только генералов, но и своего отца. , К. М. все более убеждался в опасности недальновидности и ограниченности взглядов. Лучшие предприниматели начала столетия, которых он знал, были открыты для новых идей и всегда заботились о потребителе. Военные и государственные лидеры, за которыми он наблюдал в середине столетия, часто проявляли негибкость и склонность к догматичности мышления.

Он считал, что главным фактором, способным оказать сдерживающее влияние на развитие компании, является отнюдь не рынок. Мировой рыночный потенциал огромен. Технологии также не могут быть главной проблемой. Они многому научились у Philips и смогут самостоятельно генерировать еще лучшие идеи. Не следует опасаться и дефицита рабочей силы в современном мире с многомиллиардным населением. Финансы, конечно, могут представлять собой проблему, но лишь в том случае, если менеджеры компании не будут следовать его политике в отношении распределения прибыли [50] Высокий уровень операционных доходов MEI позволял фирме в значительной части самостоятельно финансировать свое расширение и быть менее зависимой от банков, что отличало ее от большинства японских корпораций. . Самая главная проблема связана с менеджментом, особенно — отношением управленческого персонала к своему делу. Важнейшую задачу он видел в том, чтобы как можно больше сотрудников твердо поверили в базовые принципы компании и в то же время оставались восприимчивыми к новому и гибкими.

«Самое важное, — сказал он в одном из интервью, — быть восприимчивым к новому. В своих действиях нельзя руководствоваться только собственными знаниями. Есть такая пословица: „Человек не собьется с пути, если будет идти с открытыми глазами и слушать, что говорят другие“. И неважно, кто эти другие: если вы слушаете, проявляя скромность и надеясь что-то узнать, вы приобретаете новые знания» 32.

Когда Matsushita Electric в начале 1950-х гг. впервые предприняла выход на международные рынки, она столкнулась с новыми, значительно более крупными, лучше финансируемыми и превосходящими ее в технологическом отношении конкурентами. В этом соревновании помощь компании оказали многие факторы. Протекционистская политика Японии предоставила MEI более благоприятные условия на внутреннем рынке. Ориентация на потребителя, низкий уровень издержек, преданные и трудолюбивые сотрудники, инновационный маркетинг, разветвленная система сбыта, активное совершенствование и разработка новой продукции, способность быстро адаптироваться к условиям рынка, четкая миссия, дивизиональная структура с передачей полномочий и ответственности нижестоящим звеньям управления, эффективное лидерство в высшем звене — все это послужило оружием конкуренции как внутри, так и вне страны. Последующие события, однако, показали, что ничто, возможно, не внесло столь значительный вклад в успехи MEI, как восприимчивость к новому и отсутствие самоуверенности. В начале 1950-х гг. эти качества помогли масштабному освоению новых технологий Мацуситой и его менеджерами. Позже они же привели к поиску по всему миру и заимствованию огромного числа полезных идей и методов.

Компания продолжала набирать силу, обновлялась и одерживала победы над соперниками, укрепляя свои позиции мощного конкурента на глобализирующемся рынке.

В сравнении с практически любой другой компанией как в Японии, так и за ее пределами начавшийся в 1950-х гг. рост Matsushita Electric был стремительным. Лишь две фирмы имели подобный успех: Honda и Sony.

Сравнение MEI с Sony особенно интересно по той причине, что они производили ряд аналогичных видов продукции 33. Между этими двумя фирмами много сходства, что не могло не отразиться на их феноменальных достижениях. Обе они производили бытовую электронику в тот период, когда эта отрасль переживала бурное развитие. Обе компании в ранние годы их существования возглавляли замечательные руководители: Мацусита и Иуэ в MEI, Масару Ибука и Акио Морита в Sony. Предпринимательский дух MEI и Sony был гораздо сильнее, чем у других корпораций, особенно японских. Они не останавливались перед риском, бросали вызов традициям и стремительно двигались вперед. Они создавали сильные брэнды — Panasonic, National и Sony — и использовали для этого новаторские приемы рекламы. Обе компании создали собственные сети сбыта, получив независимость от неповоротливой японской распределительной системы. Обе осуществляли внешнюю экспансию значительно более быстрыми темпами, чем большинство компаний Японии. По всем этим параметрам они более походили друг на друга, чем на другие японские или зарубежные фирмы.