Джон Коттер - Лидерство Мацуситы. Уроки выдающегося предпринимателя XX века

Коносуке Мацусита и его менеджеры, освободившись от жесткого послевоенного контроля, начали восстановление MEI. Они вновь распространяли методы и идеалы, так хорошо зарекомендовавшие себя в начале существования фирмы, но забытые в период войны и первые послевоенные годы. Они устремились на поиск более передовых технологий. Задумав совершить прорыв, они планировали активную экспансию не только в Японии, но и по всему миру.

Дивизиональная структура управления, введенная в 1933 г., предполагала стимулирование роста за счет придания отдельным направлениям производства высокой степени приспособляемости к конкретным рынкам. Во время войны, когда эти рынки потеряли свое значение, пришлось отказаться от этой системы в пользу более централизованных методов управления, сконцентрированных на заводском производстве и экономии на масштабе. В 1950 г., восстановив контроль над фирмой, Мацусита вновь ввел систему отделений 2.

Были созданы три продуктовых отделения. Одно из них возглавил сам К. М., другим руководил его зять Масахару, третьим — Аратаро Такахаси. Первое отделение производило радиотовары, оборудование связи, лампы электрического освещения и электронные лампы. Второе выпускало сухие батареи, а также электронагревательные приборы и оборудование. Третье — аккумуляторы и трансформаторы 3.

17 июля 1950 г. Мацусита собрал свой управленческий персонал, с тем чтобы разъяснить новые принципы организационного управления. Он преподал им очередной урок энергии и оптимизма. «В течение пяти лет, прошедших после окончания войны, Matsushita Electric испытывала одну проблему за другой. Но даже столкнувшись с огромными трудностями, мы бросились решать стоявшие перед нами задачи и полностью отдавали себя работе… Наконец мы достигли положения, когда стал виден свет в конце тоннеля… Теперь перед нами как перед компанией стоит новая цель, и когда я думаю о восстановлении Японии, то испытываю огромную надежду, вдохновляющую на дальнейшую работу» 4.

Два новых отделения приносили прибыль, но отделение, возглавляемое Такахаси, не выходило на уровень рентабельности. Изучив показатели производительности и качества продукции, технологию и уровень квалификации рабочей силы, Такахаси увидел, что все они нуждаются в улучшении. Однако, проработав с Коносуке Мацуситой не одно десятилетие, он знал, что главная проблема заключается в другом. В конечном счете он пришел к выводу, что плохая работа отделения связана с забвением ключевых методов и стратегий, принесших MEI успех в предвоенные годы 5.

Семь принципов бизнеса больше не зачитывались вслух на утренних собраниях. Спросив одного из менеджеров о причине, Такахаси услышал в ответ, что возражает профсоюз. Однако в разговоре с представителями профсоюза выяснилось другое. По их словам, у них нет существенных возражений против семи принципов и практики их ежедневного произнесения. Этот ритуал, сказали профсоюзные деятели, был отменен предшествующим менеджментом 6.

Такахаси собрал рабочих, сказал им, что рассмотрел причины убыточности отделения с различных точек зрения, и произнес речь в стиле К.М. «Основная причина наших проблем состоит в том, что мы не следуем ключевым принципам Мацуситы. Если мы будем руководствоваться этими принципами и проанализируем нашу работу с этих позиций, мы добьемся успеха. Если качество низкое и продукция продается плохо, мы должны остановить производство и улучшить продукцию. Если мы выпускаем товары плохого качества, мы не служим обществу, и это несовместимо с нашими принципами» 7.

Такахаси возобновил утренние чтения и заставил своих менеджеров пересмотреть свою деятельность в свете принципов Мацуситы. В результате многое изменилось. Отходы металла, которые во время войны выбрасывались, теперь стали собираться и продаваться. Каждое утро проводилась проверка производственных помещений, и работа не начиналась до тех пор, пока они не были убраны и приведены в порядок. Качество продукции было исследовано с точки зрения потребителя и значительно улучшено 8.

Меньше известно, что происходило в двух других отделениях, но, судя по всему, общее направление было единым. Менеджеры стремились восстановить миссию, организационную систему и культуру 1920-х — 1930-х гг. Темпы и сложность проводимых изменений имели свои особенности на каждом заводе и в каждом офисе. В целом тяжелый опыт 1940-х гг. не разрушил сложившуюся основу компании, сумевшей в относительно короткое время вновь начать развиваться. Качество и производительность повысились во всех трех отделениях, по-прежнему большое значение придавалось ориентации на потребителя, улучшилось моральное состояние работников.