Дэвид Майстер - Стратегия и толстый курильщик

К сожалению, многие организации ради удобства управления относятся ко всем группам одинаково, но необходимо положить этому конец. Различные типы групп можно использовать для разных целей: много небольших команд – для отношений на уровне клиента или одну большую центральную группу – для финансовых и административных услуг.

Большая, растущая и комплексная фирма не обязательно должна (да и не может) состоять из организационных единиц, которые выполняют похожие обязанности, имеют одну и ту же структуру, цели и одинаковые принципы управления (см. нашу с Патриком Маккенной книгу «Первый среди равных»).

Все эти указания можно успешно воплотить, если перестать мыслить категориями более или менее постоянных отделов и начать использовать язык команд. Организации лучше работают, когда люди чувствуют, что они добровольно вызвались участвовать в небольших, ориентированных на определенную миссию командах. Профессиональные фирмы преуспевают больше всего, проектируя свою организацию снизу вверх – через добровольный энтузиазм людей, которых затем объединяют в сплоченные команды с общими интересами.

Когда дело доходит до воплощения стратегии, фирме выгоднее иметь беспорядочный набор команд с участниками‑энтузиастами, чем правильный с логической точки зрения комплекс групп покладистых исполнителей.

Бен Джонсон из юридической фирмы Alston & Bird заметил: «Слишком многие „лидеры“ боятся, что вызовут у сотрудников чрезмерный прилив энергии и те выйдут из‑под контроля. Я же предпочитаю придать им больше энергии, чем смогу контролировать, чем не придать им энергии вообще. Я – за структурную сложность и рассредоточение руководства!»

Вместе с тем важно прояснять роли и обязанности лидеров групп и предотвращать распад организации на враждующие лагеря, что возможно, если позволить лидерам отвечать только за свои группы. Избыточное использование центров прибыли далеко не всегда идет на пользу комплексным организациям.

Какой бы группой вы ни управляли – подразделением, командой по работе с одним из основных клиентов или временной рабочей группой с ограниченными возможностями, – она должна осознавать свою «принадлежность команде». С практической точки зрения также необходимо (хотя, к сожалению, не на всех фирмах это соблюдается) ограничивать количество команд, в которых может участвовать один человек, и количество обязанностей, которые он может выполнять.

Условиями эффективности команды являются четко сформулированные руководящие принципы (или «правила боя») и согласие сотрудников их соблюдать. Разъяснение прав и обязанностей участников команды может значительно повысить ее действенность. Даже такое простое правило, как «вы должны сделать то, что обещали», преобразовало бы некоторые организации и предотвратило бы большие потери времени на совещания и планирование.

Если участники группы работают автономно в разных местах и должны регулярно принимать решения сообща, то им нужно заранее согласовать принципы принятия этих решений. Для этого необходимо придумать и оформить разные уровни участия в команде. Скажем: а) полноправное участие в решениях – под возможным названием «лидерство в команде», или б) право давать консультации – «участие в команде», или в) право получать информацию о ходе дел – «принадлежность к команде» (это лишь примеры).

Одни только структурные изменения не устранят противоречий между приоритетами и требованиями о выделении ресурсов, но тем не менее структура важна. Эволюция фирм, оказывающих профессиональные услуги, наводит на мысль, что одни подходы к структуре все же эффективнее других.

Большинство успешных глобальных фирм, оказывающих самые разные профессиональные услуги, сместили центр тяжести в своей организации. Уже некоторое время существует общая тенденция – придавать наибольшую важность (и предоставлять наибольшую власть в организации) категории, основанной на отрасли клиента. Ведь клиенты сейчас настаивают на том, чтобы поставщики лучше разбирались в их бизнесе.

Следующей по полномочиям и важности идет команда клиента, которому уделяется особое внимание (или команда по обслуживанию ключевого клиента). Слаженная работа команд по обслуживанию клиентов – единственный способ добиться бесперебойного обслуживания, когда задействованы разные географические области, продукты и услуги.