Дэвид Майстер - Стратегия и толстый курильщик

Ни один из этих аспектов не решит проблему сам по себе, необходимо исследовать все три. Но они различаются по важности: на первом месте – люди, потом процессы, а затем – структура.

Многие организации убеждены, что правильный выбор (и достаточное количество) лидеров важнее структуры и процессов.

Питер Кэлис, управляющий партнер юридической фирмы Kirkpatrick & Lockhart, подчеркивает: «Хотя структура и процессы так же необходимы для фирмы, как скелет и нервная система – для человека, они склонны к окаменению и поэтому противоречат динамике рынка. А люди не подвержены этому недостатку. Мы пытаемся ставить полномочия сотрудников выше организационных тонкостей структуры и процессов, за исключением тех случаев, когда эти свойства структуры и процессов помогают расширить возможности работников фирмы».

Правильный выбор людей на лидерские позиции всегда был важен, но особую значимость он приобретает именно в комплексных организациях. Вот лишь несколько навыков, которыми, скорее всего, должен сегодня обладать лидер группы (возможно, эти навыки стали важны лишь недавно):

– умение влиять на людей и мотивировать их, не встречаясь с ними лично;

– умение делегировать обязанности и доверять другим в управлении важными отношениями;

– умение играть роль «соединительного звена»: думая о пользе для фирмы в целом, одновременно заботиться о потребностях групп, за которые этот лидер отвечает;

– умение управлять людьми, которые отличаются от лидера по основной специализации.

Эффективное управление всегда требовало и требует сложного комплекса социальных, психологических, дипломатических и эмоциональных навыков в дополнение к острому уму и специализированным умениям, которые нужны, чтобы подняться на вершину. С усложнением организаций наличие (и развитие) этих так называемых мягких навыков должно все больше определять выбор будущего менеджера или лидера.

К сожалению, такие соображения не всегда имеют решающее значение при выборе лидеров групп. Нередко важными считаются все инициативы (команд по обслуживанию клиентов, отраслей, географических единиц, функциональных направлений и т. д.), и во всех соответствующих комитетах оказываются одни и те же старшие сотрудники – часто по причинам, не относящимся к их управленческим способностям или даже принципам.

В результате далеко не всегда верно проводится выбор людей на эти роли, четкое определение их прав и полномочий, обсуждение и оценка их эффективности как лидеров и получение помощи или указаний в освоении этих ролей.

В первую очередь это вредит организации, так как снижает эффективность руководства командой. Кроме того, заставлять ценного сотрудника выполнять слишком широкие управленческие обязанности и/или во все вникать – значит неразумно использовать его время. Ведь есть простое экономическое соображение: ценный ресурс нужно приберечь для самого эффективного и лучшего его использования.

Даже если структура вашей организации идеальна, всегда будут возникать проблемы координирования ресурсов из ее разных частей и устранения противоречий между приоритетами. Вы не избавитесь от всех проблем с координацией, если просто измените внутренние границы в организации.

Компаниям необходимо не только создать структуру, но и наделить каждую группу четкой миссией (или правами и полномочиями), понятной всем и внутри, и вне группы. Многие фирмы запускают новые подразделения, различные комитеты или команды проектов с неоднозначными уставами, а потом влиятельным (или не очень) лидерам этих групп предоставляют право договариваться, как именно они будут взаимодействовать.

Аргументы в пользу этого подхода основаны на идее, что внутренняя конкуренция – неизбежный результат изменений внешних рыночных сил, которые влияют на каждую из групп организации по‑разному, и что гибкий подход к обязанностям и взаимодействию групп – действенный способ отреагировать на эти внешние рыночные силы.

Но когда не обсуждаются и не решаются проблемы обязанностей групп (а также формы их взаимодействия, преодоления конфликтов и заключения компромиссов), результаты редко бывают оптимальными.

При таком подходе цели групп и формы их взаимодействия определяются властью, а не принципиальными соображениями, и это снижает эффективность работы. Необходимо заранее устранить противоречия между целями и установить четкие, согласованные принципы принятия решений в ситуациях, когда требуются компромиссы.