Дэвид Майстер - Стратегия и толстый курильщик

Судя по нашему опыту, полученному с 1985 года, именно такое внимание – конечно, в сочетании с высокими стандартами – действительно может окупиться в том смысле, что обеспечит лояльность и энергию сотрудников для долгосрочного успеха.

В предыдущей главе я утверждал, что можно достичь большего благодаря внутреннему сотрудничеству в фирме. Но по мере роста, диверсификации и усложнения структуры фирм становится все труднее обеспечивать сотрудничество между разными частями организации. В этой главе, написанной в соавторстве с Патриком Маккенной, исследуются некоторые связанные с этим проблемы.

Сегодня фирмы по оказанию профессиональных услуг обладают сложной организационной структурой, в которой многие старшие руководители перегружены обязанностями, отнимающими много времени и нередко противоречащими друг другу. Организация часто разделяется на следующие категории:

– рынки или местные представительства (по географическому признаку);

– предложения линейки продукции/услуг;

– группы по отраслям (или секторам деятельности клиента);

– команды по обслуживанию основных клиентов;

– подразделения или отделы;

– комитеты (по найму, обучению персонала);

– временные рабочие группы или команды проектов (по новаторским услугам, новым предложениям).

Время от времени каждая из этих организационных категорий в своей деятельности пересекается с другими – из‑за одинаковых заданий, общих участников и ресурсов.

Во многих фирмах нет полной ясности в том, что обязана делать каждая из этих категорий и как нужно координировать и оценивать ее действия. А кто‑то из ключевых сотрудников может участвовать в нескольких группах сразу и тратить слишком много времени на совещания. Профессиональные фирмы применяют способы организации и управления, которые больше не соответствуют их возросшей сложности. В конечном счете это будет серьезной помехой постоянному успеху.

Мало того что в современных компаниях теперь больше типов организационных категорий, чем раньше, так и обязанности этих групп расширились по сравнению с простыми задачами в прошлом – «завоевывать и обслуживать клиентов». Чтобы выживать и процветать, отдельные группы в сегодняшних организациях должны отчитываться за лояльность клиентов, передачу знаний, развитие своих сотрудников (младших и старших) и по многим другим показателям.

В довершение всего многие такие группы находятся в разных офисах, и их сотрудники редко встречаются друг с другом. Они будто существуют в «виртуальной» организации и могут даже не знать в лицо своих коллег по рабочим группам, с которыми регулярно общаются.

Марсель Гольдштейн из глобальной PR‑фирмы Ogilvy написал нам:

«В современных фирмах по оказанию профессиональных услуг формальная структура развита слабо, по крайней мере по сравнению с производственными компаниями, правительственными учреждениями и другими организациями. Это большой плюс, поскольку такие фирмы могут проявлять гибкость, творческие способности и автономность, необходимые для адаптации к потребностям клиента. Но есть и обратная сторона медали: неэффективность, путаница и разлад в процессах.

Во многих видах профессиональных услуг клиенты требуют сотрудничества между представителями разных направлений работы. Но есть ли у нас нужные структуры и комплексы личных навыков, чтобы успешно управлять интеграцией специализированных знаний и умений? Отрасль профессиональных услуг во многом построена по типу матриц и погружается в настоящий хаос во времена больших изменений: поглощений/слияний, освоения новых технологий и перехода на оказание интегрированных услуг с помощью команд – представителей из разных функциональных областей.

Нам необходимы структуры, которые не мешают гибкости и не подавляют творческие способности, а минимизируют неэффективность и путаницу. Мы нуждаемся в помощи при освоении комплексов личных навыков, которые позволят нам управлять собой и окружающими в таких условиях, особенно в периоды масштабных изменений».

Каждая фирма обязательно должна учитывать три аспекта своей организации: структуру (формальные принципы, на которых построена организация), процессы (как должны приниматься различные типы решений и что делать в случае конфликтов и компромиссов) и людей (правильный выбор людей для выполнения сложных обязанностей, чтобы организация работала эффективно).