Ф. Роджерс - Путь успеха - как работает корпорация IBM

Как отдельная фирма, так и целая отрасль промышленности могут оказаться на обочине, если по каким-либо причинам перестанут правильно понимать происходящее. Хрестоматийный пример – производители конных экипажей, не пожелавшие понять, что происходит с транспортной системой страны; киноиндустрия тоже едва устояла на ногах, когда в 1950-е годы появилось телевидение. Бонзам киноиндустрии потребовалось не меньше 10 лет, чтобы осознать свою причастность к бизнесу развлечений и перестать воспринимать себя как специалистов, делающих фильмы для показа в кинотеатрах. Эту мысль высказал в 1960 году Тед Левитт в своей классической статье "Рыночная близорукость" в "Гарвард бизнес ревью".

Бизнес страдает и другими формами близорукости, например, его может ослепить собственный успех. Понятно, что компанию, которая сбавляет обороты и почивает на лаврах, ждут немалые трудности.

Вернемся в 50-е годы, когда IBM считалась лидером индустрии обработки информации и Том Уотсон-младший смело повел корпорацию из мира перфокарт в мир электронной памяти. Мне посчастливилось быть среди пионеров ее маркетинга. В составе небольшой группы я оказался в одной из первых школ электронной обработки коммерческих данных, где нас отучали от старых представлений. И с технической точки зрения, и с позиций маркетинга это был радикальный отход от главного направления, возможно, самый значительный за всю историю корпорации.

В 1964 году IBM отважилась на пятимиллиардные инвестиции и объявила о создании нового семейства компьютеров. получившего название "Система 360". Капиталовложения в переоснащение предприятий были громадными, причем новая продукция была несовместима с уже существовавшими системами IBM. Как здесь не сказать о риске! К тому времени, когда IBM отважилась на этот шаг, "старая" продукция приносила ей больше половины годового дохода и прибыли. Новое программирование требовало специального обучения. Клиенты IBM могли просто отвергнуть новое детище компании и переметнуться к конкурентам. Многие айбиэмовцы воспринимали происходящее как чистую авантюру. Сомневающиеся разводили руками: "Вы рискуете целой компанией". Циники во всеуслышание заявляли: "Если не ломалось, зачем чинить?" Конечно, проще было бы не расставаться с пользующейся успехом продукцией, но самые прозорливые понимали, что плыть по течению – значит двигаться назад.

Самодовольство – самая коварная болезнь бизнеса. Люди слишком полагаются на свои былые достижения. Успех скоротечен, не надейтесь, что он будет длиться вечно. Чтобы сохранить его, приходится все время отыскивать новые возможности. Быть пионером – дело рискованное, но близорукость в бизнесе сопряжена с еще большим риском. Преуспевающая компания не будет дожидаться событий извне и сама займется своей собственной судьбой. Она смотрит вперед. Она задает себе вопрос: "А что, если?" "Что, если инфляция?"; "Что, если спад?"; "Что, если это сделают конкуренты?" Возможно, она не всегда получает правильные ответы, зато происходящее редко ставит ее в тупик.

В то время как в компьютерной промышленности постоянно происходят перемены, IBM воспринимается порой огромным монолитом, которому разрушения не угрожают, или катящимся с горы снежным комом, который становится все больше и больше. Уверяю вас, это совсем не так.

Оценивая нынешнее положение компании, можно подумать, что все просто свалилось с неба. Однако не погадай корпорация в свое время как следует на кофейной гуще, она была бы сейчас вовсе не той организацией, которую все знают. Подобно любой другой компании, IBM должна быть восприимчивой к внешним факторам и внутренним переменам; оба Уотсона были верны принципу: "Мы готовы менять в нашей корпорации все. Пусть меняются условия и сроки, сама организация и ее продукция. Пусть меняется наша политика. Мы будем, однако, делать все для сохранения мотивации и готовности наших работников к решению трудных задач; для их убеждения в том, что у нас есть ресурсы для совершенствования кадров, исследований и развития; для того, чтобы гарантировать нашим покупателям приемлемые цены. Мы готовы изменить все, кроме наших заповедей".

IBM не боится больших перемен, если они необходимы. Я уже говорил о переходе с перфокарт на электронную память. Еще одно маркетинговое изменение было предпринято в 1969 году, когда IBM перешла с продажи продукции "пакетом" (цена устанавливалась на весь комплект) на продажу отдельных компонентов, что позволяло покупателю делать выбор. IBM начала этот переход в беспокойное время, когда на рынке появилось несколько отечественных конкурентов, а также японцы; на его осуществление потребовалось два года. Пойти на такого рода изменение проще было бы в более спокойные времена, но не таков стиль IBM, если речь идет о радикальных решениях. Самое же главное то, что с точки зрения покупателя время для перехода было выбрано верно.