Ф. Роджерс - Путь успеха - как работает корпорация IBM

Типичный отчет включает в себя комментарий к обнаруженным возможностям, исследование деятельности конкурентов в этом направлении и описание продукции, которая, по мнению менеджера, будет хорошо продаваться.

Айбиэмовцы говорят о таких ситуациях как об "окнах возможностей". Это означает: "Настоятельно необходимо! Нужно поторопиться, иначе нас кто-нибудь опередит". Насколько быстро корпорация реагирует на ту или иную возможность, зависит от скорости реагирования ее составных частей. IBM не просто реагирует, она ускоряет свою деятельность. Каждое подразделение вынуждено подключаться к общему движению – нельзя позволять кому-то едва переставлять ноги. если решение уже принято и оговорено время его выполнения.

Как только служба маркетинга определит, что считать новой возможностью, за дело берется отдел исследований и развития, а технический отдел, ответственный за установление особых требований к продукции, осуществляет выбор лучшей технологии для производства новой продукции.

После принятия решения о выпуске продукции к определенному сроку проводятся дополнительные маркетинговые исследования, с тем чтобы установить восприимчивость рынка. Еще до того, как в производство будут вложены деньги, начинается научно-исследовательская работа, призванная поддержать исходные предположения и обосновать практическую приемлемость продукции. Устанавливается несколько контрольных сроков, первый из которых на пять-шесть месяцев отстоит от момента принятия концепции новой продукции. Весь план заново пересматривается техническими, производственными, маркетинговыми и финансовыми службами, после чего приступают к финансированию технической подготовки производства и комплектации. Примерно через три месяца возможности рассматриваются заново, на этот раз с подробным анализом будущих доходов и прибыли. Перед запуском продукции в производство, когда уже известны все затраты, устанавливают цену продукции. Затем руководство филиалов и главной штаб-квартиры рассматривает реальное положение дел, с тем чтобы удостовериться в правильности принятого решения. Процесс повторяется от одного контрольного срока к другому.

Может показаться, что во всем этом нет необходимости, но я уверяю вас, что потраченные время и деньги вернутся сторицей. Проведенные исследования гарантируют от запуска в производство продукции, которая даст мало прибыли или вообще не найдет себе места на рынке. Особое внимание обращаю на важность взаимодействия отделов и частых контрольных оценок на всех стадиях создания новой продукции, которые обеспечивают "взаимосвязь" всех внутренних функций компании.

Недавнее вторжение IBM в область персональных компьютеров обнаруживает несколько иной подход по сравнению с ее прошлым маркетингом.

Должен сказать, что его величество Персональный Компьютер стал своеобразным вызовом маркетингу нашей корпорации. Эта продукция не соответствовала высоким ценам традиционной маркетинговой системы IBM и заставила корпорацию изыскивать менее дорогие методы торговли.

Начав с некоторым опозданием и имея в этой области немало конкурентов, IBM организовала специальные подразделения, призванные разработать и распространить новый вид продукции. Как оказалось, персональный компьютер открыл нам несколько новых рынков – и столкнул с новыми трудностями. Эти рынки включали в себя студентов, школьников и тех, кто пользовался компьютером дома.

Чтобы получить доступ к этой армии потенциальных покупателей, было принято смелое маркетинговое решение: впервые в истории корпорации значительный объем продукции IBM предстояло продавать торговым агентам. Подлинным испытанием для компании стал подбор квалифицированных агентов, с тем чтобы обучить их и дать возможность действовать на уровне существующих торговых отделов компании. Изучив несколько отраслей промышленности, мы пришли к выводу, что IBM в состоянии с этим справиться. Настойчиво проповедуя, что взгляды компании на продажу и услуги должны соблюдаться и оставаться незыблемыми, IBM ни на йоту не отступила от требования, чтобы деятельность торговых агентов определялась обязательствами компании перед покупателями и заказчиками. Задача заключалась в том, чтобы покупатель, имея дело с IBM или приобретая изделия у ее агентов, не видел в этом особой разницы.

Чтобы решить эту задачу, пришлось подвергнуть проверке буквально каждую функцию поддержки торговли. Для корпорации оказалось невероятно важным незамедлительно обеспечить потребителя сервисом. Потребителю необходимы были удобные места, куда бы он мог обратиться за обслуживанием в дополнение к тем услугам, которые IBM предоставляет за особую плату. Если потребитель живет вдали от центрального пункта технического обслуживания, следует обеспечить ему удобные условия доставки его компьютера. Эффективная стратегия обслуживания была так же необходима, как и эффективная стратегия продажи.