Дж.Ханк Рейнвотер - Как пасти котов. Наставление для программистов, руководящих другими программистами

Обычно консультанты не заинтересованы в том, чтобы передавать клиентам свои знания, – ведь это гарантия их дальнейшего пребывания на своей позиции. В таких случаях сотрудникам приходится проводить дизассемблирование кода, созданного консультантом, – это единственный способ разобраться в предложенном им решении. Подобная практика довольно распространена – в конце концов, многие из нас учатся на примере мастеров программирования, результаты работы которых можно встретить в книгах, существующих проектах, Интернете. Учиться нужно при любой возможности и на любом примере. Старайтесь только не пасть жертвой консультанта, оставившего вас, выражаясь словами Черчилля, лицом к лицу с загадкой, которая завернута в головоломку, а головоломка – в ребус. [42] Это знаменитая фраза Черчилля – так он охарактеризовал Советский Союз перед началом Второй мировой войны. Если будущее вашего продукта зависит от результатов работы скрытного консультанта, будьте готовы к тому, что на его сопровождение уйдет много усилий.

Фрэнку жутко хотелось нанять нового сотрудника. Лишь недавно поднявшись до руководителя группы программистов, он горел желанием внести в ее кадровый состав свой посильный вклад. Преклоняясь перед программистами из страны – королевы шахмат, он нашел первое резюме с устраивавшими его характеристиками и назначил интервью. Итак, перед ним сидел Алекс – человек, который, как Фрэнк вскорости узнал, мог играть в шахматы без ферзя и при этом побить любого противника. Фрэнка совершенно не смущали напряженные отношения Алекса с английским, ибо он был твердо уверен, что этот программист способен создавать сногсшибательный код. Итак, Фрэнк нанял Алекса, и с этого момента началась многолетняя история их занимательных профессиональных и личных отношений.

В большинстве проектов Алекс проявлял себя исключительно творческим человеком. Он ухитрился организовать полноценный графический интерфейс пользователя на черно-белом жидкокристаллическом экране, на котором можно было вывести всего четыре строки по 80 символов в каждой. В общем, остальные сотрудники группы остались под впечатлением. В свободное время он смастерил для разрабатываемых продуктов внутрисхемный эмулятор, с помощью которого значительно сократил продолжительность отладки. Тем не менее с английским у Алекса так и не сложилось, и хотя Фрэнк помог ему получить вид на жительство, нового сотрудника, по большому счету, так и не приняли в свой круг его коллеги.

Понимая, что Алекс находится в изоляции, Фрэнк стал все чаще назначать его на проекты, рамки которых не предполагали участия нескольких разработчиков. В течение нескольких лет Фрэнк не мог нарадоваться результатам Алекса. Только вот остальные сотрудники, которым приходилось сопровождать созданный Алексом код и которые по этой причине постоянно на него жаловались, надоедали Алексу все больше. Он объяснял такое отношение профессиональной завистью и потому с легкостью отвергал все возмущенные высказывания.

Через некоторое время Фрэнк ушел из родного банка и пустился в свободный полет. Еще через несколько лет он пересекся с неким Бобом – владельцем конкурирующего банка, который нанял Алекса по рекомендации Фрэнка. Боб тут же разразился ужасными историями о том, как трудно ему пришлось с Алексом, которого в конечном итоге уволили. Дело в том, что никто не мог справиться с расширением продуктов, которые Алекс штамповал с большим апломбом и претензией на стиль.

Что стало с Алексом, неизвестно. Обе компании, в которых ему довелось работать, потерпели значительные убытки, так как созданные им программные продукты так и не продвинулись дальше первой версии. Парадоксально то, что Алекс в этом не виноват. Все началось с ошибки Фрэнка, который предпочел «гениальные» программные монументы возможности работы в команде и потребности в практичном и допускающем сопровождение коде. Нанимая к себе в группу Алекса, Фрэнк поступил необдуманно – в тот момент он делал то, что нужно было ему самому, и этот поступок не имел никакого отношения к перспективам деятельности его компании. Поддерживая изоляцию Алекса от других сотрудников, Фрэнк привел подведомственную ему группу к расколу – и все из-за того, что, по его мнению, выдающиеся способности могут компенсировать нечеткие проектные решения. Делайте выводы. Нанимать умных людей недостаточно – их нужно нанимать с умом!