Дж.Ханк Рейнвотер - Как пасти котов. Наставление для программистов, руководящих другими программистами

Готовность к постоянному углублению своих знаний есть одна из самых выгодных черт руководителя. Если это не про вас, советую переосмыслить свои обязанности или поискать новую работу. Дело в том, что в условиях постоянного изменения технологий вы должны быстро схватывать новые идеи и трезво оценивать их достоинства.

Еще одна неотъемлемая черта хорошего руководителя – это умение находить хороших сотрудников. Имейте в виду, что подчиненные судят о ваших лидерских качествах исходя из того, каких новых специалистов вы приводите и от каких избавляетесь. Вскоре вы, вероятно, обнаружите, что вопросы найма, увольнения и вознаграждения из всех областей деятельности руководителя наиболее сложные. С другой стороны, действия подобного рода обогащают ваш опыт как специалиста, поскольку люди – это основной элемент процесса разработки программных средств. Чем лучше ваши сотрудники, тем более грандиозных целей вы сможете достичь. Если же вам придется иметь дело с персоналом уровня «ниже среднего», то большую часть рабочего времени вы будете вынуждены посвящать решению тех задач, которые совершенно не способствуют достижению поставленных целей.

В процессе поиска новых сотрудников следует проявлять здравомыслие – в конце концов, вам самому придется сосуществовать с новыми людьми и помогать им адаптироваться в команде. На это уходит много сил и времени, однако взвешенный подход к вопросам найма гарантирует решение задач. Далее я привожу ряд факторов, которые обязательно нужно учитывать при поиске новых программистов.

• Заставьте кандидата выполнить тестовое задание. Поставьте перед потенциальным сотрудником задачу, которую он должен будет либо решить сразу, либо взять на дом и решить к установленному сроку.

• Обязательно проводите устную проверку навыков кандидата. Если у него есть сертификаты, протестируйте его по одному из них и оцените полученные кандидатом знания, а заодно и его способность решать задачи в стрессовой ситуации.

• Если вам удастся убедить кандидата в том, что ему следует пройти сетевой тест оценки личности, зная, что возможности такого рода проверки весьма ограничены, значит – действуйте. [41] Достойные тесты оценки личности есть на сайте http://www.advisortcam.com.

• Составьте письменное описание предполагаемых функций кандидата и попросите его ознакомиться с ними непосредственно во время интервью. В отсутствие такого списка кандидат может подумать, что вы не знаете, что вам нужно, и будет говорить лишь то, что вы ожидаете от него услышать.

• Не ограничивайтесь одним интервью. Если возможно, попросите одного из ваших лучших и доверенных подчиненных провести с кандидатом еще одну беседу. В то же время не позволяйте потенциальному сотруднику общаться со всем персоналом – таким способом вы не добьетесь взвешенного решения.

Если вам доведется нанимать консультанта на ограниченный срок (а по-другому консультанты не работают), проблема вхождения в команду, по большому счету, отпадет; тем не менее некоторые из вышеприведенных инструкций подходят и для таких случаев. Остерегайтесь консультантов, которые демонстрируют желание остаться у вас на постоянную работу. Преданные сотрудники, успевшие поучаствовать в достижениях компании, в любом случае лучше, чем консультанты, которые думают в основном о том, сколько им будут платить за час работы и как долго они смогут на ней продержаться.

В защиту консультантов скажу, что если в вашей команде не находится человека, способного принять в связи с какой-то проблемой компетентное решение, а такой человек вам необходим, смело обращайтесь к консультанту. Попытайтесь сделать так, чтобы он как можно быстрее поделился своими знаниями с постоянными сотрудниками отдела. Хороший консультант должен быть нацелен на конструктивное взаимодействие с вашими сотрудниками, анализ предложенной вами проблемы, предложение идей, о которых вы по тем или иным причинам не подумали, и завершить на этом свою миссию. Иногда хорошие отношения с консультантом позволяют предложить ему постоянную позицию в команде. Во многих случаях такая возможность исключается договором о консультировании, однако если таких ограничений нет, не упустите возможность проверить, как консультант взаимодействует с сотрудниками, и только после этого принимайте окончательное решение.