Ларри Константин - Человеческий фактор в программировании

Для улучшения качества необходимо воспользоваться принципом Фербе-ра (Ferber Principle). Психиатра Эндрю Фербера (Andrew Ferber) однажды спросили, что является самым важным для начинающих терапевтов, стремящихся помочь семьям, с которыми они работают. Он ответил:

Когда вы видите то, что вам нравится, начинайте хлопать в ладоши как сумасшедший

Почти каждый слышал изречение, утверждающее, что нельзя контролировать то, что нельзя измерить (DeMarco, 1982 [32]). Часто такие слова оказываются прелюдией к активной кампании по запуску проекта, связанного с измерением параметров программного обеспечения или обеспечением статистического контроля качества. У формальных измерений есть множество преимуществ. Однако если на мгновение задуматься, то можно понять, что в жизни есть много важных вещей, которые родители, учителя, руководители контролируют, но не измеряют. Многое вообще нельзя измерить. Когда речь заходит о людях, то важным становится внимание, а не измерение. Значение имеет то, что вы контролируете. Любой хороший родитель знает: чем больше обращать внимание на капризы, тем больше будет капризов, У систем вообще и у человеческих систем в частности есть особенность, согласно которой само наблюдение изменяет предмет наблюдения. На этом основан хорошо известный эффект Хо-ворна (Hawthorne effect): если сделать группу объектом наблюдения и просто уделять больше внимания ее работе, это приведет к повышению производительности.

Безусловно, объект ваших наблюдений имеет значение, потому что именно на него и будет оказываться воздействие. Если оценивать программистов по краткости написанного кода, они будут производить меньшие по размеру системы. Если критерием является дружественность системы по отношению к пользователю, то вы получаете более удобные программы (Weinberg и Schulman, 1974 [66]).

В Австралии новый руководитель группы по разработке программ технического обслуживания захотел улучшить не только эффективность своей команды, но и ее статус и значение в компании. Для этого среди прочего он стал посылать основным программистам отчеты об ошибках, которые были обнаружены и исправлены в системах после их передачи «в производство». Программист мог получить записку, в которой просто сообщалось, что в минувшие выходные в системе произошел сбой и некорректное закрытие файла вывода, однако программист Куинфорп из отдела технического обслуживания обнаружил ошибку в цикле модуля Z091, который был исправлен, перекомпилирован и протестирован за 1,6 часа.

Такая практика принесла интересные результаты. Новые системы, находящиеся в производстве, получались более надежными и быстрее проходили приемо-сдаточные испытания. Сам факт наблюдения за качеством и сообщение о результатах наблюдений может способствовать повышению качества.

В другой компании каждый месяц вывешивались диаграммы, отражавшие эффективность каждого программиста, которая измерялась в строках написанного и отлаженного кода. Отчеты изменили. В объем сданного кода стали включать не только код, написанный программистами, но и код всех модулей, взятых из библиотеки компонентов повторного использования. После этого уровень повторного использования существенно возрос (см. главу 27).

Обратная связь — это важный ингредиент. Когда работники получают информацию о собственной производительности и ее связи с организационными целями, качество повышается. Это основа открытой модели руководства, в которой работники получают не только отчеты о производстве и ошибках, но и финансовую информацию о затратах, статьях расходов и прибылей (Саве, 1990 [6]; Finegan, 1990 [36]). Обладая такой информацией, работники проще оптимизируют распределение времени и улучшают собственные рабочие процессы. Ключом здесь является обратная связь, которая объединяет индивидуальную и командную производительность с общей финансовой картиной. Работникам известны не только выявленные ошибки и время, затраченное на программирование, но и общая стоимость работ, и получаемая в результате выгода (или убыток) с точки зре-

ния всего проекта. Многие руководители поняли, что это двусторонняя дорога. Чем больше информации доверяется работникам, тем больше работники доверяют руководству. В результате возникает непрерывный обмен идеями о возможных улучшениях. Обычно техническое руководство склонно думать об измерениях, выполняемых с точностью до третьего знака после запятой или еще точнее. Однако для проведения оценки и контроля процесса вполне достаточно качественных методов или даже приблизительных сравнений. В теории измерений, являющейся разделом статистики, приняты различные уровни измерений. Числа, которые можно перемножать и разделять, находятся на одном уровне (так называемая шкала отношений). Числа, которые можно складывать и вычитать, располагаются на другом, более низком уровне (интервальная шкала). Статистический анализ возможен, даже если результаты показывают лишь то, что одно лучше другого на некоторую неизвестную величину.