Ларри Константин - Человеческий фактор в программировании

К сожалению, привычные представления и методы действий современных руководителей часто мешают им сделать качество реальным приоритетом, Одним из наибольших препятствий является чрезмерное стремление многих компаний «успеть выйти на рынок». В области новейших технологий, например в разработке программного обеспечения, видение руководства особенно заужено. Руководители не видят что-либо за пределами так называемого «рыночного окна». Если вы пропускаете это окно, все можно считать потерянным. Суть состоит в том, чтобы выйти на рынок раньше других, пусть даже с продуктом низкого качества и большим количеством ошибок. Когда забота о рыночном окне превосходит заботу о качестве, то качество начинает страдать. Это вполне очевидно. Безусловно, своевременность имеет значение, но все же это вопрос приоритетов. Когда выбор стоит между упаковыванием и продажей, по сути, бета-тес-товой версии и проведением еще одного цикла тщательного тестирования и доработки, то что обычно выбирается?

Идея о рыночном окне все еще продолжает царить в головах многих разработчиков программного обеспечения, не позволяя им создавать высококачественные системы. Тем не менее история нашей отрасли изобилует призраками компаний, которые первыми вышли на рынок и на этом для них все закончилось. Известно множество новаторских продуктов, которые появлялись в недоработанном виде и не доживали до исправления.

Современные руководители не присваивают качеству высокий приоритет еще и потому, что большинство компаний, особенно в Соединенных Штатах, больше беспокоятся о затратах и их снижении, чем о получении выгоды от инвестиций. Это легко понять, когда экономика переживает спад, а прибыли уменьшаются. Образование, обучение и развитие персонала — все это признается важным для качества, но заносится в графу затрат и не считается инвестированием. Посещение конференций и семинаров хотя и является важной частью поддержания конкурентоспособности компании, но все же воспринимается как накладные расходы и часто оказывается первой мишенью при снижении затрат.

Речь идет не о глупых понятиях «любезности» с сотрудниками, а о финансовой основе подходов управления и принятия решений и их влиянии на возможности улучшения качества. Если затраты от 6-месячной задержки в выпуске продукта окупятся еще через 6 месяцев, то стремление «ворваться на рынок» не снижает себестоимость.

Механизм расходования средств требует обоснования, однако анализировать нужно не только затраты, представляющие только одну часть уравнения, но и прибыль от инвестиций. Например, австралийский консультант Роб Томсет (Rob Thomsett) показал, что одинаковую отдачу можно получить как от инвестирования в CASE-технологии, так и от вложений в формирование команды, однако конечная прибыль от инвестирования в командную работу будет на порядок больше. Тем не менее CASE — это яркая технология, которую можно показать, тогда как эффективная командная работа невидима, поэтому многие компании предпочитают тратить деньги на аппаратные и программные средства, а не на человеческий фактор (peopleware).

Думайте о прибыли от инвестирования, а не о сдерживании расходов

Для придания качеству высокого приоритета людей нужно оценивать и поощрять за выполнение качественной работы. Но что следует поощрять? В области разработки программного обеспечения именно продуктивность, измеренная либо в функциональных пунктах, либо в строках кода, служит основанием для премии, или повышения по службе, или признания, или других поощрений. Либо награждаются геркулесовые, самоотверженные усилия по выполнению работы в невозможные сроки. Как это ни странно, но во многих компаниях руководителям проектов выгодно создать предпосылки, при которых под конец проекта понадобятся крайние усилия. Такая нарочитая самоотверженность имеет больше шансов получить одобрение независимо от успешности самого проекта. «Ну, хорошо, контракт провалился, но никто не может осудить Пита, ведь он круглосуточно работал до самого дня сдачи».

Проблема не в том, что люди не заботятся о качестве, как жалуются некоторые руководители. Исследование (1991 г.), проведенное компанией Brooks International и охватившее 11000 человек из 6 отраслей, показало, что более 90 % работников чувствовали личную ответственность за качественное выполнение работы. Однако семь человек из десяти заявили, что качество не было важным фактором в оценке их деятельности. И только 25 % опрошенных утверждали, что руководство действительно оценивало повышение качества. Так что же мы поощряем? На самом деле признание и поощрения любого рода намного более редки, чем думают большинство руководителей. Почти 80 % руководителей искренне утверждают, что их подчиненные получают достаточное поощрение, но только один из семи подчиненных соглашается с этим (Lickert, 1989 [48]).