Джереми Хейманс - Новая власть. Какие силы управляют миром – и как заставить их работать на вас

По словам Маделон, в Buurtzorg все совсем по-другому. «Когда вы собираете новую команду, вам приходится самой подыскивать офис… Для команды это отправная точка; затем нужно наладить контакт с сообществом пациентов, научиться в нем ориентироваться… Кроме того, когда у вас есть офис, это очень полезно для сплочения команды. Вы работаете там вместе, вы вместе украшаете помещения, ваша группа решает, кто будет искать кресла, кто будет красить стены — и тому подобное. Создается реальное ощущение, что у вас свой бизнес… Вы делаете всё вместе, а потом у вас появляется общая зона ответственности, это очень важно» [599].

Такая суета вокруг офиса может показаться излишеством: если делать все по правилам, специалист из головного офиса должен обратиться в компанию, которая профессионально занимается обустройством офисов. Но позволить медсестрам с самого начала взять все в свои руки — это осмысленный шаг. Речь идет о весьма важном этапе построения культуры, когда выстраиваются связи в коллективе и формируется готовность действовать самостоятельно.

Эта культура проявляет себя и в их повседневной работе. Подобно типичным основателям стартапов, медсестры из команды Маделон быстро обнаружили, что занимаются всем понемногу, словно бы жонглируя самыми разными функциями — и собственно уходом за больными, и составлением планов лечения, и офисной работой, и наймом/увольнением персонала, и распределением бюджета, и взаимодействием с местными врачами и больницами: «Иногда вы открываете новые таланты в своих коллегах или в себе. Скажем, кто-нибудь закудахчет: “Ах, нет, я не хочу заниматься планированием, я это не умею”. Мы отвечаем: “А ты попробуй”. И вполне может оказаться, что на самом-то деле ей это нравится и у нее отлично получается, просто она сама об этом не подозревала» [600].

Все, кто входит в команду, могут свободно изучать ее бюджет и расписание оплачиваемых часов. (В этом помогает разработанное Buurtzorg программное обеспечение, специально рассчитанное на медсестер.) Никто здесь не сомневается в мотивах решений начальника, потому что управление в каждой команде — коллективное. Группы намеренно делают такими маленькими, чтобы легче было достигать консенсуса.

Глубинное ощущение совместного владения и общинности, которое испытывает Маделон, приводит к такой удовлетворенности работой, какой никогда не достигнуть Google с его пижонскими корпоративными кафетериями, устроенными по принципу «ешь сколько сможешь». Кроме того, это чувство закладывает фундамент доверия, прозрачности и взаимной подотчетности, который позволяет Маделон концентрироваться на результатах своей работы, а не просто возиться с «политикой рабочей среды» или пытаться выполнять спускаемые сверху задачи. Подобно всем хорошим основателям стартапов, она видит свою функцию в том, чтобы отыскивать болевые точки клиентов (иногда — в буквальном смысле) и находить новаторские решения этих проблем.

Особенно удивляет то, что у Маделон развилось чувство «владения», хотя она является частью гораздо более крупной организации, а ведь обычно это несовместимо с «чувством основателя». Но для большой компании Buurtzorg имеет сравнительно плоскую структуру. Вместо шести управленческих ярусов, занятых людьми с должностями вроде «старший менеджер по консультациям и поддержке (системно-операционный отдел)», в сети лишь 15 «тренеров», которые помогают всем 850 командам, когда те не могут справиться с чем-то сами [601]. В качестве таких тренеров обычно выступают просто более опытные медсестры, а не администраторы или менеджеры, никогда не бывавшие «на передовой». Кроме того, у этих сотрудников нет (и официально, и неофициально) ни управленческих полномочий, ни права утверждать кандидатуры нанимаемых работников, ни права накладывать вето на решения команд: они скорее играют роль наставников и советников. Сам тот факт, что каждому поручается целых 50–60 команд, не дает тренерам превратиться в менеджеров. Вообще же команды вольны поступать как им заблагорассудится. Девиз сети Buurtzorg отлично отражает ее политику: «Как лучше всего управлять профессионалами? Не делать этого» [602].

Для Маделон самое важное в инфраструктуре ее организации — возможность в любой момент связаться через интернет с другими медсестрами этого большого коллектива. BuurtzorgWeb — нововластная сеть, позволяющая командам общаться между собой, учиться, поддерживать коллег, развивать общие ресурсы [603]. Благодаря этой сети Маделон может устроить онлайн-консилиум с 10 000 других медсестер, если у нее возникнет вопрос о каком-то определенном заболевании или о щекотливой ситуации с пациентом. Она может легко найти медсестру, имеющую больший, чем у нее, опыт работы с определенной спецификой. При этом сеть позволяет выйти на связь с коллегами из любых регионов, включенных в систему. Медсестры делятся знаниями, устраивая друг для друга онлайн-курсы; для Маделон оказались особенно полезны занятия, посвященные деменции. Это виртуальное сообщество гораздо живее, пестрее и активнее, чем обычная внутрикорпоративная сеть, поскольку в мире без менеджеров именно поддержка равных тебе коллег становится залогом профессионального развития и эффективного решения проблем.