Джереми Хейманс - Новая власть. Какие силы управляют миром – и как заставить их работать на вас

Сама их жизнь тоже полна всевозможных цифровых данных. Они вечно измеряют, сколько шагов прошли, сколько калорий сожгли, сколько часов проспали, какой у них пульс и т.п. Только подумайте, что испытывает работник-миллениал, пока бежит домой с включенным беговым приложением от Nike. Он мгновенно получает информацию о своей скорости и преодоленном расстоянии — и к этому прилагается аккуратная карта маршрута, который ему еще предстоит пробежать. Он может получать «лучи поддержки» от своего сообщества в Facebook, которое следит за его продвижением в реальном времени и аплодирует его успехам. Он может сравнивать время, в которое уложился сегодня, со своими предыдущими результатами и с результатами друзей. Как только он завершает пробежку, его статистика выкладывается в сообществе, чтобы все могли восхититься. А потом какой-нибудь обладатель олимпийского золота хвалит его через беспроводные наушники: мол, отличная работа. (Хотите — верьте, хотите — нет, но сегодня есть даже технологии, с помощью «носимых» гаджетов отслеживающие уровень ваших энергозатрат в спальне. По завершении действа мобильное приложение выставляет вам отметку в баллах.)

И в самом деле, в цифровом мире мы всё больше привыкаем к повышениям статуса и наградам — которые получаем по самым ерундовым поводам. Одна из основных фишек Snapchat — «витрина с трофеями», позволяющая вам выставлять напоказ всякие красивые виртуальные побрякушки, которыми вас награждают за такие поистине олимпийские достижения, как «Подтвердил свой электронный адрес, указанный в настройках» или «Отправил Snap-картинку, использовав один фильтр» [581].

Разумеется, для многих молодых работников это не просто история их сетевой активности, но и история их детства. Они воспитывались как «поколение трофеев»: их поощряли за участие, а не только за результат, они получали медали и похвалы лишь за то, что на состязаниях сумели добежать до финиша. Их родители исповедовали популярную философию: «Главное — чтобы у ребенка выработалась высокая самооценка». Это воспитание генерировало такие же искусственные петли обратной связи, как и в большинстве соцсетей, убеждая человека в том, что самые обычные моменты его жизни на самом деле чрезвычайно ценны. Обладатели такого мировоззрения, вступающие во взрослую жизнь и начинающие работать, часто сразу же получают щелчок по носу от реальности. Их начальство при этом тоже сталкивается с неприятными сюрпризами.

Сейчас появляются всё новые и новые методы, помогающие организациям принимать такого нововластного работника «на его собственных условиях». Онлайн-сервис TINYPulse — очень удобная в использовании система, каждую неделю задающая вашим сотрудникам тот или иной простой вопрос [582]. Это дает два преимущества. Во-первых, сотрудники, которые хотят поделиться своим мнением, получают способ сделать это. Во-вторых, к менеджерам регулярно поступают данные, которые можно накапливать и анализировать, а в идеале — на основе такого анализа предпринимать какие-то действия. Веселый и дружелюбный, «голос» сервиса TINYPulse не очень-то придерживается привычной многим корпоративной терминологии. Чинные вопросы вроде «Намерены ли вы работать здесь в течение ближайшего года?» соседствуют с такими, как «С каким животным вы можете сравнить вашу компанию и почему?». Это совсем не похоже на традиционный ежегодный опрос персонала, результаты которого без следа растворяются в пучинах внутрикорпоративной сети. К тому же ответ на вопрос TINYPulse занимает не больше двух минут. Систему приняли на вооружение IBM, Facebook, Airbnb и множество других компаний [583]. Когда Генри стал экспериментировать с TINYPulse в своей организации, особую популярность получила функция «похвали коллегу». Эта цифровая система позволяет каждому, от босса до стажера, публично воздать должное тем или иным сотрудникам компании за их хорошую работу.

Продукты наподобие TINYPulse позволяют нам заглянуть в будущее, когда менеджеры станут получать отзывы от своих нововластных сотрудников (и сами оставлять отзывы о них) в привычном им стиле «капля за каплей». Но это не значит, что адаптироваться предстоит только менеджерам. Все-таки носители нововластного типа мышления должны осознать немалую разницу между своим боссом, задача которого — помогать сотрудникам расти и развиваться, и своими «подписчиками», функция которых — просто оказывать моральную поддержку.

В этом таятся очень заманчивые возможности. Коллектив, состоящий из людей, которые хотят больше обратной связи и больше свободы действий, — это настоящее сокровище. Отметим обратную проблему, которая возникает на рабочих местах старовластного типа, где сотрудники (особенно те, кого годами не баловало своим вниманием руководство) могут воспринимать всякую обратную связь как критику и как угрозу.