Крис Скиннер - Человек цифровой. Четвертая революция в истории человечества, которая затронет каждого

Банкиры видят ситуацию ровно наоборот. Они размышляют, как применить финансы к технологии, а не как применить технологию к финансам. Я много раз затрагивал эту тему, но, кажется, меня не слышат, и это удручает. Не слышат потому, что руководители банков разбираются в рисках, государственном регулировании, соответствии требованиям, бухгалтерии, проводках и деньгах, но не понимают в технологиях.

Как можно перестроить банк в технологическом ключе, если в топ-менеджменте никто не разбирается в технологиях?

Это принципиальный вопрос, именно поэтому имеется множество отвечающих за дигитализацию, а лидера в этой области как не было, так и нет. Таким должен быть СЕО банка или как минимум член совета директоров. Я спрашиваю руководителей по дигитализации, кому они подчиняются, и мне чаще всего отвечают: операционному директору или IT-директору. Опять же в данном случае банки недооценивают потребность в цифровой трансформации и лидере-реформаторе. Директор по дигитализации должен быть единственным топ-менеджером, напрямую подотчетным СЕО, или даже самим СЕО, если компания всерьез рассчитывает на успех цифровой трансформации.

Топ-менеджмент должен как минимум на четверть состоять из людей, сделавших карьеру в сфере цифровых технологий. Сегодня в высшем руководстве почти 80 % банков нет ни одного профессионала такого уровня. Это путь к катастрофе, особенно с учетом того, что в запасе у банков не более пяти лет для структурной трансформации.

Встречаясь с руководителями, ответственными за дигитализацию, я обычно сочувствую им, поскольку понимаю, под каким давлением они находятся. Большинство из них крайне обеспокоено тем фактом, что дигитализацию рассматривают как проект, а не как программу преобразований. Их также удручает, что этот процесс скорее делегируется, чем проводится самостоятельно. Что же делать?

Если управленческая команда банка остается прежней, а сотрудник искренне верит, что будущее за цифровыми технологиями, ему придется покинуть банк и найти компанию, где разделяют его точку зрения. Это могут быть банки или стартапы, которыми руководят технические специалисты. Цифровое видение не возникнет там, где нет лидеров, понимающих дигитализацию. Большинство топ-менеджеров в банках стараются не менять АБС, поскольку не имеют общего видения, понимания или стимула принимать жесткие решения. Пока земля у них под ногами не горит, от них можно уклониться. Большинству IT-директоров не до того, чтобы разъяснять руководству подобные вещи; они отвечают за то, чтобы банк продолжал функционировать (80 % бюджета тратится ровно на это). Поэтому кто станет формировать в банке представления о цифровых технологиях, если в совете директоров одни банкиры и некому им возразить? Никто.

Когда я рассказываю о трансформации, мне часто возражают, что нельзя привлекать к руководству банком слишком много технических специалистов. Руководить банками должны люди, понимающие все про деньги, и именно они будут указывать инженерам, что делать.

Не уверен. Банк не может перепоручить кому-то свое будущее, и это, на мой взгляд, основополагающий довод против того, чтобы во главе банков стояли банкиры. Если банки цифровизируются и адаптируются к эпохе интернета, разукрупняя свои вертикально интегрированные структуры и переходя к предоставлению финансовых услуг с открытым исходным кодом, разве может одержимый контролем банкир по-настоящему понять это фундаментальное изменение в функционировании банка?

Я намеренно использую ярлык «одержимый контролем», поскольку лишь немногие банки выводят свой IT за штат и делегируют сторонним специалистам. Они могут использовать решения от внешних поставщиков, но значит ли это, что они раскрывают свое IT-обеспечение на рынке, или они просто адаптируют полученные извне программы под свои внутренние потребности и хранят их в секрете? Подозреваю – последнее. На самом деле меня забавляют рассуждения об устаревшей структуре, поскольку у банков и так устаревшее программное обеспечение, а их поставщики зачастую обременены еще более старыми решениями. Добавьте сюда то обстоятельство, что большинство банков просто подгоняют традиционные решения под текущие задачи, – и окажется, что устаревание нарастает в геометрической прогрессии.

Банки с большой неохотой используют программное обеспечение на основе открытого исходного кода в своих операциях, и именно на этом фронте финтех-сообщество набирает очки. Финтех-компании, подступаясь к вертикально интегрированным, проприетарным и устаревшим финансовым структурам, могут прицельно вычленять любой компонент банкинга, затем разлагать его на составляющие и открывать их исходные коды. Вот почему в них действуют узкоспециализированные Р2Р-структуры для ведения расчетов, кредитования и консультирования; на первый взгляд эти решения могут показаться простыми, но они содержат подлинный преобразующий потенциал. Это настоящая дилемма инноватора. Банки полагают, что должны контролировать цепочку ценностей, процедуры предоставления финансовых услуг и обработку операций, но финтех-компании просто разрывают эту вертикально интегрированную цепочку ценностей.