Крис Скиннер - Человек цифровой. Четвертая революция в истории человечества, которая затронет каждого

«Смотрите, Крис, вам это должно быть известно. Мы банк, и нам трудно инвестировать в гипотезы. Так, если мы запустим проект на $1 млн и он провалится, то будем с пристрастием выяснять, что пошло не так и, гораздо важнее, кто за это отвечал. Потребуется найти виноватого. Которого затем уволят. Однако если мы задумываемся о проекте стоимостью $1 млн, то можем обратиться в консалтинговую компанию. Они изучат его и сообщат нам, будет ли он успешным или нет. И, заметьте, все останутся довольны. Поэтому мы можем привлечь большую команду консультантов, заплатить им $1 млн за отчет, который покажет, что наш проект провальный. Ровно столько же мы потратили бы на его запуск. Все, однако, довольны. За $1 млн нам сказали, что проект не стоит начинать. Зато скольких дальнейших расходов, позора и стыда они помогли нам избежать».

Уф! Я осознал всю абсурдность и одновременно реалистичность его тезиса. Увидел это собственными глазами. Гораздо лучше, чтобы пришел кто-нибудь со стороны и сказал вам, правы вы или ошибаетесь. Ведь если позднее окажется, что его совет оказался ошибочным, вам будет кого винить и, возможно, на кого подать в суд. Однако когда то же самое вам скажет человек из собственной компании, горе ему, если он ошибался.

Этот подход объясняет и множество других загадок. Вспоминаю топ-менеджера одного из банков, рассказывавшего о бизнес-плане, окупаемости инвестиций, анализе «затраты – эффективность», а также о будущем доходе с проекта и его издержках. Он сказал, что банк строго следит за тем, чтобы экономическое обоснование подводилось подо все и вся. Если вы хотите начать новый проект, то сначала должны показать цифры.

Это сложно, если вы занимаетесь инновациями, поскольку никто до вас ничего подобного не делал, – а вы все равно должны прийти с цифрами. Фокус в том, сказал он, что цифры должны выглядеть убедительно. Покажите, что действительно изучили вопрос. Обратились в консалтинговую компанию, которая подобрала фокус-группы из вашей целевой аудитории, и представители этих групп стопроцентно убеждены, что ваше приложение нового поколения уже через месяц наберет миллион пользователей. Затем представьте все эти прогнозы на графиках. Это должно выглядеть потрясающе. Не ограничивайтесь презентацией в PowerPoint или PDF – привлеките лучших графических дизайнеров, а затем добавьте несколько гифок и видео, чтобы топ-менеджеры на совете директоров не уснули.

Только так вам выделят деньги. Вы получите средства благодаря красивому, но состряпанному на коленке бизнес-плану. Вы быстро сделали экономическое обоснование, все цифры взяли с потолка и набросали на салфетке в пабе, обсуждая детали. У вас есть цифры, и, похоже, вы можете их обосновать, вы провели исследование рынка и подготовили шикарную презентацию – вот поэтому вам выделили деньги. После того как деньги придут, можно ни о чем не беспокоиться, потому что никто не придет проверять цифры за прошлый год, если только ваши показатели существенно не просядут. Если вы как следует проработали цифры и определили свою политику, сможете долго обходиться без проблем.

Признаю, две эти беседы немного противоречат друг другу. С одной стороны, в случае феерического провала меня уволят, но если я все как следует проанализирую до запуска рискованного проекта, то останусь. С другой стороны, если я нафантазирую с три короба, то получу деньги, а если скажу правду – не получу.

Так это и работает. Не только в банках – в любой корпорации. Это называется «политика». Если заметят ваш провал – выгонят; если заметят, что вы все делаете правильно, – оставят. Помните об этом, занимаясь инновациями. В крупных компаниях недопустимо публично оскандалиться. Поэтому они редко принимают решение об инвестициях, если у них нет цифр.

На самом деле существует 10 основных причин, почему большинство компаний с трудом внедряют инновации.

• Пиар-результат по сравнению с реальными результатами.Часто банки устраивают театр инноваций, чтобы создать впечатление, будто они «что-то делают», хотя фактически эти инновации не внедряются.

• Отягощенность старьем.Огромная устаревшая инфраструктура осложняет адаптацию и преобразования.

• Нет ощущения неотложности.Мало таких банков, у которых земля уже горит под ногами. Их работу во многом определяет регулятор, а не клиенты. А если что-то не является обязательным, зачем этим заниматься?

• Эксплуатация существующих источников дохода.Как и в рассмотренном выше примере «Walmart против Amazon», не приветствуется создание площадок, где сторонние игроки могут конкурировать с вашими внутренними продуктами.