Дон Тапскотт - Викиномика. Как массовое сотрудничество изменяет всё

Без сомнения, весьма забавно, что тот самый малыш, которому такие телекоммуникационные фирмы, как AT&T, помогли родиться, теперь стал источником головной боли и потрясения. Как и медийная отрасль, телекоммуникационные компании столкнулись с подлинной проблемой в бизнесе. Им нужно окупить инвестиции в поддержание и развитие своей инфраструктуры. Но при бесплатных услугах, снижающих их доходы, они считают плату, которую берут с пользователей и других компаний за интернет-связь, слишком ничтожной для компенсации. Поэтому они хотят создать Интернет с разными уровнями доступа, аналогичными первому, бизнес- и экономклассам.

Уильям Смит, [417]технический директор BellSouth, уже предложил брать плату за то, что одному поставщику сети даётся трафик приоритетнее, чем его конкуренту. Если Yahoo внесёт оплату, пользователи BellSouth обнаружат, что его поисковая система работает быстрее Google. В результате BellSouth остаётся привратником для тех видов услуг, которые процветают в Интернете — сети, где пропускная способность и права на предоставление контента будут проданы тем, кто платит больше.

Это является смертельной угрозой для Интернета: угрозой, которая может потушить пламя инноваций, породившее бессчётное количество новых бизнесов, включая многие примеры из этой книги. Это не просто поход на свободный Интернет, это война против экономического развития, битва против конкуренции, против инноваций. Короче говоря, битва против будущего. Пионер Интернета Винт Серф [418]напоминает нам, что значительное социальное влияние и экономический успех Сети во многом напрямую относятся к характеристикам архитектуры, которые были частью её дизайна.

Три золотых правила: это никому не принадлежит, это все используют, и все могут добавить к этому свои услуги — вот что отличает Интернет от любого предыдущего носителя информации. Как говорит Серф, «поставив во главу угла интеллект, а не контроль, Интернет создал платформу для инноваций. Это привело к взрыву предложений, которые никогда не развились бы, если бы структура сети требовала централизованного контроля». [419]Действительно, такие сервисы, как Skype, Google, Flickr, Linux, MySpace и Википедия, могли бы быть просто бельмом на чьём-то глазу.

Огромная ирония состоит в том, что делает телекоммуникационное лобби. Эти бесплатные услуги, на самом деле, причина, по которой клиенты развивают широкополосные сети. «Предоставление многоуровневых услуг — плохая стратегия, — говорит генеральный директор Google Эрик Шмидт. — Это может материально и негативно повлиять на скорость освоения». [420]

В конце концов, люди и технология движутся вперёд. Так же верно, как океанские волны смывают песок с пляжей, компании, отказавшиеся от движения, будут смыты временем. «Вы не можете предотвратить неизбежное, — говорит Шмидт. — Можно притормозить процесс на время, но это лишь приблизит конец игры». [421]

Наверное, никогда не было более интересного времени и более опасного для занятия бизнесом, чем сейчас. Джинн викиномики выскочил из бутылки, на одних насылая порчу, а другим (тем, кто способен его удержать) принося большой долгосрочный успех.

В этом состоит сдвиг парадигмы. Парадигмы — это интеллектуальные модели, сдерживающие наше мышление и часто основанные на предположениях настолько сильных, что мы их не замечаем. Новые парадигмы приводят к разрушению и неуверенности, даже к катастрофе и почти всегда воспринимаются холодно и враждебно, если не хуже. Законные интересы борются с изменениями, старые лидеры — последние, кто примет новых. Следовательно, сдвиг парадигмы обычно приводит к кризису лидерства. [422]

Оглянитесь, и вы увидите, как медленно большинство фирм реагируют на массовую коллаборационистскую революцию. Так же как издатели и представители телекоммуникаций, они недооценивают угрозу, а когда они адаптируются, будет слишком поздно. Выход в том, чтобы настроиться на нужную волну и быстро двигаться в поисках возможностей для влияния, пока новая парадигма только овладевает окружающим.

Например, если бы Sun и Microsoft атаковали Linux в 1996 году, они бы выиграли, хотя и изменили бы картину будущего. Компании этого не сделали и сейчас стараются как можно быстрее внедрить в свой бизнес тактику бесплатных ресурсов. Если ничего не получится, компании могут повторить пример некоторых телекоммуникационных фирм и отбиваться с помощью правил и законов. Это не будет угрожать превосходящему ценностному предложению инноваций, подобных Skype, но может оградить их от вхождения на ваш рынок.