Роман Зыков - Роман с Data Science. Как монетизировать большие данные [litres]

Причину возникновения задачи необходимо обозначить. Она пригодится всем: инициатор осознает ее, аналитики понимают контекст, а значит, быстрее найдут способы решения. Есть еще один фактор – все могут попросту забыть эту причину. И когда через продолжительное время необходимо поднять результаты задачи, будет намного проще, если причина была описана в ней.

Ожидаемый результат – это форма ответа, которая устроит инициатора задачи. Результаты могут быть разными: просто текст причины с обоснованием, таблица с данными, графики, выгрузка данных для внешней системы. На встрече планирования инициатор должен объяснить, почему ему нужны результаты именно в таком виде и что он потом с ними сделает. Или хотя бы сообщить, что это его личное предпочтение для принятия решения. От формы результатов зависит трудоемкость задачи. Одно дело – написать короткое сообщение с парой цифр, другое – сделать большой отчет с графиками и выкладками. Обычно задачи для внутреннего пользования выглядят проще, чем, например, отчеты для клиентов.

Требуемые сроки и приоритет позволят тщательнее выстроить очередь исполнения задач. Никто не любит задачи, которые нужно было выполнить вчера, особенно если поставлены они были сегодня. Это и есть качество менеджмента: подумать и поставить задачу заранее. По соотношению таких задач можно судить об управленческих качествах менеджмента. На своей практике я часто видел, как такие задачи «перегорали» и были уже не интересны заказчику после их выполнения.

Давайте рассмотрим два примера задач: хорошая постановка и плохая. Начнем с хорошей. По электронной почте приходит письмо, текст задачи хорошо формализован:

Инициатор : коммерческий директор Иванов И.И.

Причина : продажи направления «Игрушки» упали, эта категория сильно отстает от плана. Возможная проблема в недостаточных расходах на рекламу.

Ожидаемый результат : причина падения продаж – текстом с обоснованием причины цифрами.

Сроки : готовы ждать 5 рабочих дней, иначе упустим время для принятия решений.

Здесь все очень четко – исполнителя вводят в курс дела, обозначают проблему и даже указывают возможную причину, сотруднику понятно, зачем он выполняет задачу. Ему доверяют и считают его профессионалом.

Пример плохой задачи:

• Инициатор: Сидоров А. по поручению Иванова И.И.

• Пришлите мне распределение продаж категории «Игрушки» по рекламным каналам как можно быстрее.

Здесь все плохо: есть посредник, нет причины, срок – вчера. Инициатор абсолютно уверен, что сам знает, в чем причина, и не считает нужным посвящать сотрудника в детали. В результате исполнитель оторван от контекста и просто не понимает, зачем он должен это делать. Конечно, аналитики выполнят эту задачу, но, скорее всего, она вернется, так как причина была не та, и гипотеза оказалась неверна. Такая постановка задач не оставляет пространства для творчества, а я по себе знаю, что это может очень демотивировать – чувствуешь себя калькулятором. Конечно, есть люди, которых устраивает такой подход. Но лучших сотрудников так не удержать. Они будут искать себе другое место, в котором полностью реализуют свой потенциал.

Планирование задач [22] – важный процесс, который может выглядеть по-разному: планировать может руководитель аналитики или вся команда. Можно делать это в текущем режиме, планируя задачи по мере поступления, а можно и периодически, накапливая пул задач. Все эти способы я опробовал и теперь уверен, что лучше, когда в планировании участвуют все, как в Retail Rocket [22], и у этой встречи есть четкие календарные рамки. Мне лично бывает непросто спорить со своими же сотрудниками о вариантах и сроках исполнения. Часто хочется единолично принимать решения. Но есть формула – чем сильнее вы сами, тем лучших сотрудников вы нанимаете, тем больше свободы в принятии решений вы им даете. Так формируется команда профессионалов, у которых всегда будет возможность высказаться.

На встречах по планированию задач в Retail Rocket мы включаем диктофон. Аудиозаписи дисциплинируют и помогают решать спорные вопросы. Но еще лучше все договоренности прописывать прямо в тексте задачи – это гарантирует, что все всё поняли правильно, особенно если согласию предшествовали жаркие споры.

Чтобы проверить задачу, нужно вспомнить, какие артефакты мы можем получить:

• инсайт, ответ на вопрос почему;

• автоматизированный отчет (дашборд);