Елена Бреслав - Почему руководители так часто ошибаются?

Руководителями (по понятным причинам) больше шансов имеют стать тревожные и гневные, хотя случается встречать всяких, даже виноватых.

С другой стороны, стереотипы эмоционального реагирования не только привычные эмоции – под ними понимаются и типичные душевные движения, и привычные способы строить отношения. Один из самых распространенных стереотипов – привычка сначала очаровываться, потом разочаровываться. Другой – поиск мобилизующего врага 35. Оба этих стереотипа являются серьезным препятствием к созданию эффективных управленческих команд. В самом деле: о какой эффективности команды может идти речь в тех случаях, когда ветераны предприятия с ироничной уверенностью наблюдают за приближением к боссу нового фаворита и его последующим свержением? Или когда членов команды ничто не связывает, если нет того, «против кого» стоило бы дружить?

Важно помнить, что стереотипы эмоционального реагирования есть не на всякую ситуацию, не всегда, и не у всех они сильны. Но когда они срабатывают, им трудно противостоять.

Несмотря на частоту и яркость внешних проявлений, можно смело утверждать, что главный из «промежуточных» феноменов – это система ценностей, то есть система внутренних приоритетов. Особый трюк ее кроется в том, что, будучи невидимой 36, подвижной и противоречивой, она в конечном итоге диктует решение, которое будет принято. В психологии доказано, что решение принимается менеджером не столько по тому или иному критерию экономической эффективности, сколько по критерию образа жизни, который он сможет вести в ходе реализации принятого решения. Даже не ПОСЛЕ реализации, а именно в процессе!

Если он любит «рулить», будут приниматься решения, которые зафиксируют его руководящую роль и незаменимость в качестве оперативного руководителя. Если он «рулить» не любит – будут приниматься решения, перекладывающие и текущее управление, и ответственность на его подчиненных. Если он при этом силен в стратегии и умеет передавать свое видение менеджерам, все этапы цикла управления будут реализованы, и процесс пойдет отлично. Если же он стратегию передавать не умеет…

Кстати, этот вариант не так уж редок: основателями бизнеса в массе своей являются люди, способные мыслить стратегически. Пока они стоят «у кормила», стратегия хуже или лучше воплощается. Но через некоторое время они так или иначе от бизнеса отходят – или начинают новый, или просто отстраняются от дел: реже бывают на работе, принимают наемных менеджеров и передают им рутинные дела. При этом они не умеют передать стратегическое видение или не считают нужным прописать стратегию. Для человека с развитым стратегическим мышлением непонятно, почему другие не видят того, что так легко видит и непринужденно разрабатывает он сам (эффект проекции, кстати). И компания остается фактически без внятной стратегии и без критериев ее пересмотра. Какая-то стратегия при этом у нее есть, она вырисовывается в потоке оперативных решений: неполная, не слишком связная, прерываемая постоянными проблемами, не успевающая за изменениями внешней среды и постепенно ослабевающая. Примеров слишком много и слишком они типичны.

Но вернемся к руководителю и принимаемым им решениям – принимаемым в соответствии с системой ценностей. Его собственной системой ценностей, заметьте. И здесь его ждут два крупных подводных камня: неполная осознанность своей собственной системы ценностей и столкновение принимаемого (или пусть даже только предлагаемого) решения с системами ценностей других сотрудников. И трудно даже сказать, какой из этих камней крупнее – особенно если учесть, что сотрудники свои системы ценностей тоже осознают не в полной мере.

Почему же не происходит осознания собственной, такой родной системы ценностей? Прежде всего потому, что они – ценности – естественны для своего носителя. Трудно представить себе, что кто-то может ценить иное и иначе.

Многие ценности человек не формулирует словами. Нередко чем важнее нечто для человека, тем тяжелее ему это понять.

Система ценностей может быть – до известной степени, конечно – навязана человеку извне. Например, семьей, компанией, работой в которой он дорожит, друзьями, к которым он привязан, коллегами, чье мнение для него значимо, и т. д. При этом его собственные ценности никуда не деваются, но он перестает их воспринимать. И в критической ситуации выбор может оказаться драматическим.