Елена Бреслав - Почему руководители так часто ошибаются?

Уже в этом месте проявляются стереотипы участников истории: управленца не обязательно было принимать в соучредители, с актуальными проблемами справился бы наемный менеджер и самостоятельно. Читателю предоставляется возможность самому решить, какого рода стереотип в данном случае сработал и какой могла бы быть его формулировка.

Соучредитель по характеру был человеком очень активным, склонным появляться на самых разных профессиональных встречах и «ловить» идеи. С его легкой руки были выпущены на рынок несколько продуктов – один удачнее другого. Бизнес развивался превосходно.

На этом победном фоне как-то незаметно прошло увольнение «соучредителя» с его основного поста. Никто даже толком не поинтересовался причинами и формулировкой: были рады принять «в полной мере». Казалось, что теперь усилия по развитию бизнеса станут еще интенсивнее и еще продуктивнее. Первое предположение оправдалось: соучредитель принялся фактически руководить компанией, которая к тому времени сильно разрослась и обзавелась филиалами, причем нередко его указания противоречили директивам официального руководства. Приоритет отдавался указаниям соучредителя, несмотря на то, что официальный статус его был по-прежнему невелик.

В данном случае стереотипы оппонентов совпали и взаимно драматически усилились : убеждение соучредителя, что «собственник главнее», подкрепилось стереотипом директора, что «его дело – выполнять волю владельца». Коллектив, видимо, поначалу думал по-разному, но сотрудникам свойственно перенимать стереотипы руководителей 32, а тут их было сразу двое. В итоге указания соучредителя получили в глазах сотрудников ощутимо больший вес.

Продолжение примера: Второе предположение – о продуктивности его усилий – оказалось обманутым, хотя другими владельцами осознано это было не сразу. Головная компания все еще оставалась высокорентабельной, в то время как филиалы несли колоссальные убытки. Не то чтобы они не видели соответствующих отчетов, отнюдь: бюджетное управление поставлено на предприятии неплохо. Но заверений соучредителя в том, что «это временно и ситуация восстановится, потому что предыдущие проекты тоже не сразу становились прибыльными», хватило для того, чтобы покрывать убытки более полутора лет. Они бы покрывались и дальше, если бы директор не поднял вопрос о потере головным предприятием платежеспособности. Финансово-экономический анализ деятельности филиалов показал, что они в принципе не могут быть рентабельными 33, и лучший выход из положения – продажа тех, которые представляют интерес для конкурентов, и закрытие оставшихся.

И вот тут решили поинтересоваться причиной увольнения соучредителя с его чрезвычайно авторитетного поста. Оказалось, что, будучи менеджером крупного аналогичного предприятия, соучредитель сумел организовать выпуск нескольких прибыльных продуктов, после чего увлекся расширением ассортимента, допустил появление большого числа нерентабельных товаров и как следствие – серьезных убытков. Был уволен за категоричное отстаивание стратегии дальнейшего расширения, несмотря на уже понесенные потери и проблемы с финансированием.

Второй урок этой истории: стереотипы в силу своей устойчивости способны приводить к повторению не только отдельных ошибок, но целых схем и сценариев .

«Эффект ореола» не только исключительно живуч, но и, если можно так выразиться, заразен: в описанной ситуации ему был подвержен даже директор компании, который – по ироничному стечению обстоятельств – участвовал как эксперт в снятии с производства убыточных продуктов на предыдущем месте работы соучредителя.

Для ослабления влияния стереотипов восприятия физического облика и других внешних признаков: мимики, жестов, позы, – проводятся специальные тренинги, дающие очень неплохой эффект. Но внешний облик – это самый простой и потому самый безобидный стереотип, хотя и он причиняет много вреда. Гораздо хуже те стереотипы, которые являются реакцией на более тонкие и потому менее осознаваемые, а зачастую и совершенно неосознаваемые вещи. Мы приведем только несколько примеров, чтобы было понятно, о чем речь – в целом же палитра «неуловимых стереотипов» фантастически многообразна. Большая их часть порождена так называемой «расстановкой». Это термин психолога Б. Хеллингера, которым он обозначил виртуальную конструкцию, отражающую взаимоотношения нескольких лиц, связанных определенной ситуацией или проблемой. И если расстановка, которая сопровождала некую проблему в прошлом, повторится, проблема может возникнуть вновь или иным образом дать о себе.