Елена Бреслав - Почему руководители так часто ошибаются?

Взаимодействие людей с различной глубиной и широтой мышления происходит по-разному, и его успех зависит прежде всего от готовности и умения более продвинутого в этом плане собеседника объяснять ход своих мыслей, не раздражая оппонента. В идеале – вдохновляя его.

Комментарий консультанта: Широта и глубина мышления специалиста аналитического профиля обычно заметно лучше аналогичных качеств его начальника. Это естественно, если учесть, что специалист выбрал свою профессию не случайно и под нее более или менее «заточен», в то время как его руководитель любит риск и стремится к цели, что провоцирует его игнорировать слабые негативные сигналы. Поэтому без большой натяжки можно утверждать, что карьерный успех аналитика зависит от того, сумеет ли он научиться доносить свои идеи до руководства без свойственного этой группе профессионалов 30интеллектуального высокомерия.

Способность человека управлять своим набором стереотипов, т.е. быть им «хозяином», определяется целой группой особенностей мышления.

Критичностью ума – умением объективно оценивать свои и чужие мысли, тщательно и всесторонне проверять все выдвигаемые положения и выводы. Превосходные примеры критичности демонстрируют все хорошие детективы (и специалисты), которые, слушая клиента или свидетеля, моделируют в голове истинную картину происходящего. С этой точки зрения детективный жанр может без преувеличения рассматриваться и как учебник бизнес-анализа, и как учебник управления.

Самостоятельностью – умением человека выдвигать новые задачи и находить пути их решения, не прибегая к помощи других людей.

Гибкостью мысли – ее свободой от закрепленных в прошлом приемов и способов решения задач. Гибкость мысли отлично видна «снаружи», потому что порождает умение быстро менять действия при изменении обстановки.

Ведущая роль среди особенностей мышления принадлежит способности человека к концентрации внимания. Чем лучше и легче руководитель концентрируется на решаемой задаче, тем выше вероятность найти правильное решение и реализовать его. Отчасти это объясняется тем, что хорошая концентрация предполагает отсутствие факторов, которые бы внимание оттягивали (см. раздел об объеме внимания). Но существует еще и некий присущий человеку уровень концентрации. Так вот, чем он выше, тем больше шансов на успех. Если руководитель компании, балансирующей на грани развала, способен к концентрации, за полгода все можно исправить 31. Или даже раньше. Но руководитель, не способный или не желающий концентрироваться, да еще в высокорентабельной компании, – это беда для компании и кошмар для консультанта.

Cспособность к концентрации поддается тренировке – так же, как сила или выносливость. А значит, ее можно выработать в отличие от, скажем, подвижности нервной системы, которая является врожденной характеристикой…

Внимание – это самый интересный из познавательных процессов (если его выделять как отдельный процесс), потому что связывает отражение внешнего мира и мира внутренних желаний человека. Мы внимательны к тому, что для нас важно. И если человек говорит, что не может сосредоточиться, то на самом деле это означает «у меня есть нечто более важное» или даже «мне это не нужно».

Существуют и другие особенности мышления (точнее, другие способы выделять и классифицировать эти особенности). Но те, которые перечислены выше – основные с точки зрения стереотипов лиц, принимающих решения. Поэтому на них пока и остановимся.

***

Если бы от базовых причин к «итоговым» стереотипам было так просто перейти, ошибки руководителей можно было бы предвидеть. В самом деле: стереотипы поведения в несколько большей степени связаны с социокультурными особенностями, стереотипы принятия решений – с личной историей. Изучи биографию, найди параллели – и исправляй! Пусть вариантов много, но ведь число все равно конечное, поддается классификации.

Помимо итоговых стереотипов, которые проявляются в поведении руководителя и в принимаемых им решениях, существуют еще стереотипы, если можно так выразиться, промежуточные. Они не диктуют решений, но обуславливают их и подталкивают к ним. Как? Определяя то, как руководитель будет воспринимать происходящее или наблюдаемое и какие эмоции он при этом будет испытывать. Называются они соответственно стереотипами восприятия и стереотипами эмоционального реагирования.