Елена Бреслав - Почему руководители так часто ошибаются?

Иногда даже трудно бывает поверить, что между давними событиями и сегодняшними трудностями есть какая-то связь. Чуть ли не единственным доказательством ее существования служит явное облегчение, которое испытывает человек после осознания этой связи – «проблема отпускает».

Практически никакие трудности в личной истории не обязаны становиться фатальными. Если не в учебниках по менеджменту, то в художественных фильмах достаточно ярко показана идея гиперкомпенсации 18, когда беды детского или подросткового возраста, физические недостатки или взрослые провалы не просто изживаются, но победно преодолеваются в производственной деятельности. Это – истинная правда. Дорогу осилит идущий, а любая проблема есть удача, спрятавшаяся в кустах.

Умение отбирать нужную информацию, а также более или менее верно – неважно, рационально или интуитивно – устанавливать ее приоритет, зависит от многих факторов. В первую очередь, от рассмотренных индивидуально-типических особенностей, которые человек не способен по своему желанию ни изменить, ни скрыть, ни подделать. Они составляют такую часть личности, которая может рассматриваться как константа. Как это ни удивительно, но эти особенности при всем их постоянстве не всегда легко «диагностируются»: на свете полно остроумных меланхоликов, которые могут казаться сангвиниками, и вполне подвижных флегматиков; интеллект нередко неочевиден – как сильный, так и посредственный; а каналов восприятия может быть и два, что сильно сбивает с наблюдателя с толку.

Кстати, если интроверт вынужден «работать экстравертом» – например, продавцом, то отдыхать он будет радикально не так, как работает. Знаем одного такого исключительно талантливого контактного менеджера, который в свободное время отказывается общаться с людьми и не ходит в гости, даже если очень зовут. У себя тоже не принимает.

Социокультурные особенности тоже не так-то легко распознать, в особенности если человек воспитывался и жил в нескольких культурах. О личной истории вообще говорить нечего – даже если вам повезло узнать биографию вашего начальника понедельно, вы не узнаете из нее самого главного: как он реагировал на происшедшие с ним события и какие из них сделал выводы. Конечно, чем больше знаешь о человеке, тем все-таки легче что-то о нем предположить и хоть немного понять, но в целом базовые факторы принятия решений как будто ускользают. На поверхности же оказываются итог их причудливого взаимодействия – стереотипы. Итоговые стереотипы бывают двух видов: поведения и принятия решений. Что это такое?

Стереотип поведения – это привычный для данного человека способ вести себя в той или иной ситуации. Стереотипы поведения вырабатываются прежде всего под воздействием культуры и традиций (вот они, социокультурные особенности!), причем начинают формироваться буквально с рождения. Эти стереотипы дают нам колоссальные преимущества, потому что благодаря им мы многое можем делать не задумываясь (ходить, говорить, на что-то как-то реагировать). Некоторые виды деятельности без них просто невозможны: вождение автомобиля, письмо, профессиональное общение и т. д. Но с годами стереотипы образуют нечто вроде наезженной колеи, свернуть с которой очень сложно. Они – стереотипы – лишают нас выбора, причем делают это сразу с двух сторон: во-первых, побуждая к привычным, почти автоматическим действиям, а во-вторых, мешая увидеть сам выбор, отталкивая от других возможных действий. В жизни «рядового обывателя» стереотипы поведения образуют круг: семья – работа – телевизор (этот круг у каждого может быть своим). Нас, конечно, больше интересуют стереотипы поведения руководителей. Из них самый яркий и при этом один из самых вредных – тот, про который говорят «текучка засасывает».

Что это значит и как формируется «стереотип текучки»? В первоначальный период работы – неважно, открыл ли владелец фирму и начал ею управлять или руководитель принял должность, – большую часть его рабочего времени занимают переговоры, принятие и организация исполнения оперативных решений, подписание бумаг и прочее. Бизнес-идея и стратегия в этот период остаются не то чтобы за бортом, но как бы позади: они были обдуманы-обговорены до начала бизнеса или принятия дел и теперь отодвинуты… как будто бы ненадолго. Но время идет, формируется стереотип небольших ежедневных дел, дающих к тому же сиюминутное удовлетворение, да плюс к этому на него накладывается страх оценки уже пройденного пути. Природа этого страха понятна: результаты далеко не всегда бывают такими радужными, как предполагалось, наоборот – обычно они бывают заметно хуже. И остановиться, оглянуться – значит встать перед необходимостью признать собственную недальновидность и упущения, допустить пересмотр ранее принятых решений. Проще оставаться внутри ежедневной рутины. Именно поэтому 86% руководящих команд тратят менее часа в месяц на обсуждение стратегии. Результат? Только 5% сотрудников понимают стратегию своей компании – со всеми вытекающими отсюда последствиями для их работы 19.