Елена Бреслав - Почему руководители так часто ошибаются?

Эти самые общие наблюдения, ничего не говорят об одном отдельно взятом человеке, но показывают, какие ресурсы он мог получить дополнительно из своего окружения.

И последний базовый фактор – это личная история, жизнь самого человека. Ведь время идет, копятся ошибки, промахи, выводы и заблуждения. Чем старше человек, тем больше их у него. В молодости человек еще не закостенел, не накопил этого багажа, он непосредственнее и гибче, ему легче воспринять новые знания и новые правила. Но молодой человек – не руководитель. В общем случае, конечно. У него нет опыта преодоления серьезных проблем, крушения надежд, подъема после поражения, ответственности за других. Даже если молодой руководитель десять раз прав, его требования могут не вызывать доверия – они не подкреплены его личностью. Выход? Осознавать личную историю и делать из нее выводы не в форме жестких суждений, а в форме правил и критериев принятия решений. Обиды проходят – опыт остается. Хочется, чтобы оставался правильный опыт, чтобы «каких-то своих ошибок уже не повторять».

У социокультурных особенностей и личной истории есть важное пересечение: чем чаще в детстве ребенок переезжал с родителями с места на место, менял школу и дворовое окружение, тем больше шансов у него на хорошую карьеру, в т.ч. управленческую. Точнее, возникнет развилка: он либо окажется застенчивым и пугливым, либо приобретет навыки вхождения в сложившуюся компанию и принятия должной роли.

Надо сказать, что влияние личной истории еще более противоречиво, чем правил нашего окружения, и потому дает еще более парадоксальные результаты.

Кому не знакомы примеры поразительной экономии «на скрепках» – при том, что компания может выкидывать колоссальные средства на презентационные нужды или иные дорогостоящие проекты сомнительной эффективности! Этот ларчик открывается просто: руководитель, воспитанный в бедности или крохоборстве, разводит строгую хозяйственную экономию в тех областях, в которых его учили. Но понятия инвестиционной эффективности у него нет, ему неоткуда его взять. Он может инвестированию научиться – если осознает свои пробелы и резервы.

Труднее всего поддается обобщению и классификации влияние прошлого на отношение к тем или иным людям. У руководителей и предпринимателей оно часто прячется под рациональными обоснованиями типа «на этой должности требуется только выпускник определенного вуза», «молодежь всегда более творческая». Но в глубине эти, на первый взгляд, объективных утверждений может лежать, например, неизжитый страх перед людьми определенного типа, в т.ч. определенной внешности или стиля поведения, или предпочтение людей с какими-то конкретными качествами.

Личная история – не единственный источник противоречивого и «странного» поведения, но один из наиболее вероятных.

Примеры из практики:

… директор компании, женщина волевая и амбициозная, непонятным образом тушевалась и шла на поводу у сотрудницы, которая никакими особыми достоинствами не отличалась. Из личной истории обеих стало известно, что у директора была взбалмошная младшая сестра, которую родители не разрешали наказывать, а у сотрудницы – старшая, на шее у которой она отлично умела кататься. Роли оказались взаимодополнительными, и расцепить этот «замок» самостоятельно директор не могла.

… предприниматель, который в молодости работал в школе для умственно отсталых детей, в 50 с лишним лет сохранил манеру разжевывать все свои мысли до элементарных кирпичиков и проверять, усвоил ли собеседник «изложенный материал». Многие из его потенциальных партнеров чувствуют себя при этом крайне неуютно, а нередко считают эту манеру вести переговоры проявлением неуважения. Но зато этот предприниматель по той же причине готов сотрудничать – и умеет сотрудничать! – с людьми, которые остальным представляются, скажем так, «не совсем адекватными».

… молодой директор, принявший несколько неожиданно даже для себя самого руководство довольно крупной компанией, мучается вопросом «по Сеньке ли шапка?». Так говорил ему учитель английского языка – единственного предмета, по которому он, отличник, получил четверку. Постоянная тревога мешает действовать рационально и требует «лучше отчитываться» вместо того, чтобы лучше действовать.

… директор одной из солидных компаний, входящих в холдинг, испытывает сильнейшую тревогу по поводу того, что любая его мельчайшая ошибка может привести к увольнению, причем с «волчьим билетом», и ему из-за этого придется менять место жительства. Руководство холдинга им довольно, и право на ошибку за ним в принципе признает. Причина не в отношениях с начальством, а в том, что ребенком его нередко отправляли к бабушке в деревню, не предупреждая об отъезде заранее.