Филипп Семёнычев - Стоимость ≠ ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20

Функционирование системы в данном случае можно представить как огромный космический корабль с множеством крохотных двигателей, придающих кораблю скорость и продвигающих его в заданном направлении. Для простоты и наглядности на рисунке 14.1 система представлена в виде облака. Если выключить или демонтировать несколько двигателей (стрелочек на облаке), самое неприятное, что может произойти, это немного замедлится скорость до замены или восстановления необходимых двигателей. То же происходит и с удалёнными работниками, функции которых равномерно распределяются среди оставшихся, что немного замедляет производительность. Однако, согласно принципу 80/20, существует 20 % работников, которые на 80 % контролируют систему, или 20 % двигателей, придающих 80 % скорости кораблю. Наиболее распространённое название таких людей – лидеры.

Рис. 14.1

Что же нам даёт эта информация?

Во-первых, система или процесс, стремящиеся вернуться в привычное состояние, – это не что иное, как привычки множества людейили сила инерции, придающая движение космическому кораблю. Любое улучшение – это изменение привычек, задействованных в нём работников, поэтому и работа «на пути к улучшениям» начинается с работников.

Во-вторых, не нужно менять привычки всех работников, необходимо выделить те самые 20 % и работать уже с ними. В любом коллективе есть неформальные лидеры, люди, к которым прислушиваются, которых уважают, а не просто формально подчиняются. Найти их порой бывает непросто, однако это необходимо сделать, не стоит недооценивать силу привычки, в особенности её синергетический эффект.

Как же всё-таки работает сила привычки?

Например, мы привыкли ходить на работу по определённому маршруту и делаем это автоматически, не задумываясь и порой замечая изменения фасада какого-либо здания лишь спустя какое-то время. Наш мозг не напрягается, запоминая маршрут, ведь он уже «выгравирован» у нас в подсознании так, что мы вряд ли сможем его когда-либо забыть. Теперь представьте, что в один прекрасный день, шагая привычным маршрутом, вы обнаружите на середине пути натянутую полосатую ленточку и экскаватор, роющий траншею для замены труб отопления близлежащего района. Какова будет реакция вашего мозга, когда вам придётся прокладывать новый маршрут через незнакомые дворы? Неважно, о чём вы думали до этого, теперь ваш мозг работает куда интенсивнее, прокладывая путь и считая упущенное время, ощущая дискомфорт от внезапно возникшей работы. Автопилот выключен, все ваши чувства работают, собирая информацию о незнакомом месте. Зато теперь вы можете заметить изменённый фасад здания, мимо которого вы ходите уже несколько недель. Но самое интересное, что такое чувство дискомфорта будет возникать и на следующий день, и каждый раз, когда вы будете сворачивать с привычного пути, обходя траншею. Это и есть сила привычки, направляющая вас по одному и тому же привычному маршруту.

Переход системы в желаемое (будущее) состояние после улучшения можно представить в виде того же космического корабля или облака, которое должно изменить траекторию своего движения (см. рисунок 14.2).

Рис. 14.2

Разумеется, в первую очередь необходимо понимать, к какому состоянию мы должны прийти, т. е. в каком направлении и до какой степени меняться. Применительно к контексту настоящей книги – это целевое состояние КПСЦ, новые расстановки персонала, планировки рабочих мест и прочее. Но только понимания руководителем и участниками МФГ не достаточно. Чем больше участников процесса изменения будут понимать цели и направления перемен, а так же осознавать их необходимость и положительное влияние на всю работу в целом, тем проще будет осуществить переход в будущее состояние.

Нельзя сказать наверняка, является ли эта зависимость прямой, но то, что она есть – факт.

Таким образом, первое правило на пути к изменениям – подготовка людей. Это означает, что люди должны иметь достаточно информации, чтобы представить себе то состояние, в котором они вскоре будут работать. Возвращаясь к метафоре с космическим кораблём – это появившаяся новая координата на карте или та точка на рисунке, обозначенная как «будущее состояние». Если вернуться к примеру с дорогой на работу, то зная заранее, что на половине пути ведётся ремонт, даже не прокладывая новый маршрут и не просчитывая заново время, чтобы не опоздать на работу, не было бы такого чувства дискомфорта. Можно придумать массу различных способов подготовить людей к изменениям. Наиболее популярные классические способы – это проведение каскадных обучений и визуализация. Суть обучений каскадным методом заключается в подробном разъяснении мелким и средним руководителям рассматриваемого потока необходимой информации и дальнейшее транслирование ими этой же информации на участки, в бригады и т. д. Основная необходимая информация – это направление изменений (будущее состояние КПСЦ и рабочих мест), цели изменений (будущее состояние основных показателей потока), а самое главное – преимущества от изменений (снижение сверхурочных часов, повышение заработанной платы, снижение трудоёмкости, улучшение эргономики и прочее). Основное преимущество метода – широкий охват, а недостаток – некоторая потеря информации при транслировании. Данный недостаток вполне компенсируется в сочетании со вторым способом – визуализацией. Она предполагает расположение на рабочих местах планировок целевого состояния, целевых показателей, наглядной агитации в направлении будущих улучшений, краткие описания процессов взаимодействия, преимуществ и прочего.