Святослав Бирюлин - Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России

В России очень мало рынков, участники которых располагают доступом к информации об общем объеме рынка и долях его основных игроков. Как правило, руководство компаний на таких рынках вынуждено довольствоваться приблизительными оценками, скудными фактическими сведениями, собранными бессистемно, и суждениями экспертов рынка. Это приводит к принятию управленческих решений вслепую. Рыночные стратегии лидера рынка, середняка или аутсайдера очень разные, и для выбора правильного пути стратегического развития крайне важно отталкиваться от достоверной информации о рынке и положении компании на нем.

Опыт показывает, что в действительности собрать системную информацию о рынке не так трудно, как принято считать. Есть компании, которые проводят такие исследования, и в большинстве случаев при правильном и системном подходе за 1–2 месяца удается составить достаточно точную карту рынка, определить доли ключевых игроков и выявить основные тренды. Получить представление о рынке можно также через мониторинг ряда маркетинговых показателей, которые, если собирать их системно и регулярно, создадут хорошую основу для принятия управленческих решений.

Вот некоторые из маркетинговых показателей:

• динамика АКБ (активной клиентской базы), прирост или падение числа активных клиентов;

• средняя маржинальность одного клиента;

• объем выручки с одного клиента в месяц, квартал и год;

• объем маржинальной прибыли на одного клиента;

• продажи на душу населения в регионе;

• маржинальная прибыль с одного продукта в месяц, квартал и год;

• выручка с одного продукта;

• динамика продаж по различным каналам сбыта;

• средние наценки в различных каналах сбыта;

• показатели удовлетворенности клиентов;

• доля новинок в выручке и маржинальной прибыли;

• доля рынка;

• известность торговых марок;

• индекс удовлетворенности покупателей;

• NPS (Net Promoter Score) индекс потребительской приверженности товару или бренду.

Этот набор маркетинговых показателей неполон, он будет уникальным для каждой отрасли и для каждой компании. Но их регулярный и тщательный мониторинг не менее важен для бизнеса, чем мониторинг финансовых результатов. Они не только позволят констатировать финансовый результат, но и помогут определить причины его получения.

Бизнес делают не станки и не компьютеры. Бизнес делают люди. Для подавляющего большинства бизнесов люди – основной актив. Однако в России все еще много компаний, которые внимательно следят за финансовыми показателями или предотвращают злоупотребления в закупках, но не обращают никакого внимания на то, что творится в душах и головах тех, кто обеспечивает им те самые финансовые показатели.

Набор HR-показателей для предприятия розничной торговли, производства металлических труб или консалтинговой компании будет разным.

Однако есть и универсальные показатели, не зависящие от специфики деятельности бизнеса.

Например:

• удовлетворенность персонала;

• средний балл профессиональной аттестации;

• текучесть кадров;

• средний срок закрытия вакансий;

• доля принятых на работу сотрудников, успешно прошедших испытательный срок;

• корреляция между динамикой среднего дохода персонала и динамикой дохода бизнеса;

• доля ФОТ в выручке;

• выручка на одного работника;

• выручка на одного работника выбранного отдела (например, отдела продаж).

Как и в случае с маркетингом, этот список далеко не полон. HR-директор должен сформировать и утвердить у генерального директора список важных для данной компании и данной отрасли показателей, мониторинг которых должен осуществляться на регулярной основе. Но важность HR-показателей нельзя преуменьшать, по значимости для целей бизнеса они не уступают финансовым.

Если компания сама производит свои продукты, ведет логистическую работу, оказывает услуги, использует нетрадиционные виды привлечения клиентов и так далее, она может вооружиться показателями, отражающими эффективность этих видов деятельности. Только комплексная система метрик, охватывающих важнейшие бизнес-процессы, делает бизнес управляемым.

Управление компанией на основании лишь одного показателя сравнимо с управлением сложной техникой, такой как самолет или большой корабль, на основании всего лишь одного прибора, например спидометра. Однако в России собственники и директора сотен тысяч компаний ежедневно принимают важнейшие управленческие решения именно таким способом.