Святослав Бирюлин - Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России

Здесь есть возможность читать онлайн «Святослав Бирюлин - Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России» — ознакомительный отрывок электронной книги совершенно бесплатно, а после прочтения отрывка купить полную версию. В некоторых случаях можно слушать аудио, скачать через торрент в формате fb2 и присутствует краткое содержание. Город: Москва, Год выпуска: 2016, ISBN: 2016, Издательство: Манн, Иванов и Фербер, Жанр: popular_business, popular_business, на русском языке. Описание произведения, (предисловие) а так же отзывы посетителей доступны на портале библиотеки ЛибКат.

Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России: краткое содержание, описание и аннотация

Предлагаем к чтению аннотацию, описание, краткое содержание или предисловие (зависит от того, что написал сам автор книги «Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России»). Если вы не нашли необходимую информацию о книге — напишите в комментариях, мы постараемся отыскать её.

Российскому бизнесу не так много лет. В России состоялись только две большие волны предпринимательства. Первая – в 90-х, когда вчерашние рабочие, доктора наук и военные открывали предприятия. Вторая – в начале 2000-х, когда с развитием интернета в бизнес пошли в основном программисты и студенты.
Большинство предпринимателей, начавших свое дело на этих волнах, были смелыми и креативными авантюристами, но сегодня многие из них становятся излишне осторожными консерваторами.
Эта книга для предпринимателей, собственников компаний, руководителей, которые понимают важность постоянного развития своего бизнеса и настроены двигаться вперед.

Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России — читать онлайн ознакомительный отрывок

Ниже представлен текст книги, разбитый по страницам. Система сохранения места последней прочитанной страницы, позволяет с удобством читать онлайн бесплатно книгу «Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России», без необходимости каждый раз заново искать на чём Вы остановились. Поставьте закладку, и сможете в любой момент перейти на страницу, на которой закончили чтение.

Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Пример 3

Обратимся к той же компании. В какой-то момент здоровым амбициям владельца стало тесно в рамках родного города, и он решил завоевать соседний. Однако несмотря на то, что город был всего лишь в ста километрах, рынок общественного питания там складывался совершенно иначе. Там было множество развитых и сильных предприятий, больше сетевых игроков. Даже весьма поверхностное изучение рынка очевидно указывало на то, что пищевые предпочтения соседнего города отличаются от привычных для компании. Там жители больше ели суши, реже питались вне дома и так далее.

Однако компания не утруждала себя маркетинговыми исследованиями или изучением потребительского спроса. Домашний успех окрылил менеджмент, и решение по открытию первого филиала (за которым должны были последовать десятки других) было принято быстро. Формат – внешний вид точек, меню, цены, рекламу – решили не менять, вдохновляясь опытом McDonalds, чьи рестораны одинаковы по всему миру. Топ-менеджеры были искренне уверены, что стоит им открыть первые точки в соседнем городе, как жители тотчас полюбят их продукцию. Мнением жителей при этом никто не поинтересовался.

В итоге даже год спустя после старта проекта он не приносил операционной прибыли. Продажи на точку в филиале были значительно скромнее, чем дома, и никакие маркетинговые акции не могли улучшить ситуацию. В отличие от домашнего региона, жителям соседнего города было из чего выбирать, к их услугам были сотни кафе различных форматов и ценовых сегментов. Менеджмент компании традиционно боролся с маркетинговой проблемой немаркетинговыми методами: лихорадочно менял управляющих и пытался снизить издержки, чтобы втянуть проект в зону прибыли. Вместо плановых пятидесяти точек было открыто только три, вместо десяти плановых филиалов работал только один.

Пример 4

Случай из индустрии стройматериалов. Производитель стеновых материалов из крупного российского города поставил себе цель довести прямые продажи своей продукции конечному потребителю через интернет до 15 % от общей выручки компании. Производителю надоели капризные дилеры и жесткие в переговорах сети, и он решил выйти напрямую к потребителю.

Стратегия себя не оправдала: вместо 15 % компания в первый год едва вышла на 1 %. Более того, запуск интернет-магазина еще сильнее ухудшил и без того непростые отношения с дилерами, поскольку те усмотрели в этом покусительство на их исконную территорию: раньше только они продавали продукцию завода частным лицам. Простое анкетирование на местном строительном рынке в майские выходные показало, что частник не готов приобретать строительные материалы через интернет. Глобальная сеть используется им лишь как источник информации о продукте, но для окончательного решения потребителю обязательно нужно приехать в розничную точку, чтобы внимательно осмотреть товар, а также получить консультацию продавца.

Пример 5

Следующая история произошла с виниловым сайдингом, материалом для внешней отделки загородных домов, позволяющим даже старый, покосившийся деревянный дом превратить в подобие европейского бунгало. Производители сайдинга традиционно соревновались в его долговечности. Рекламные каталоги непременно начинались с обещаний долгих лет эксплуатации своей продукции. Одни заводы сулили пятнадцать лет, другие – тридцать, а третьи – пятьдесят. Но думал ли потребитель, выбирая продукцию среди различных марок, о том, смогут ли его внуки пить чай на веранде дома, обшитого сайдингом?

Работа с двумя фокус-группами ясно показала, что потребители даже не в курсе существования такого свойства сайдинга, как долговечность. Для них сайдинг был самым простым и дешевым способом решить сложную проблему внешней отделки дома. Сайдинг несложно установить, его легко мыть, за ним не нужно ухаживать. Выбор конкретной марки сайдинга осуществлялся до известной степени случайно. Потребитель приезжал на рынок и выбирал ту марку, которую ему настойчивее рекомендовал продавец. Либо, что чаще, покупатель полагался на мнение прораба, который ремонтировал ему дом. К обещаниям, что сайдинг выстоит пятнадцать или тридцать лет в борьбе с внешней средой, частник оставался равнодушен.

Краткосрочное, тактическое мышление при выборе продукта, нежелание заглянуть далее, чем на 2–3 года вперед, вообще свойственно российскому потребителю. Если немец ухватится за любую возможность заплатить больше сегодня, но существенно сэкономить в перспективе на 5–10 лет, то русский потребитель, как правило, живет здесь и сейчас.

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Похожие книги на «Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России»

Представляем Вашему вниманию похожие книги на «Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России» списком для выбора. Мы отобрали схожую по названию и смыслу литературу в надежде предоставить читателям больше вариантов отыскать новые, интересные, ещё непрочитанные произведения.


Святослав Бирюлин - Люди – как ими управлять
Святослав Бирюлин
Отзывы о книге «Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России»

Обсуждение, отзывы о книге «Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России» и просто собственные мнения читателей. Оставьте ваши комментарии, напишите, что Вы думаете о произведении, его смысле или главных героях. Укажите что конкретно понравилось, а что нет, и почему Вы так считаете.

x