Святослав Бирюлин - Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России

Почему же некоторых собственников вопросы учета заботят больше, чем уровень продаж или доля рынка? Почему в некоторых компаниях предприниматели с легкостью делегируют важнейшие рыночные решения наемным менеджерам, однако собственноручно контролируют несущественные вопросы, связанные с безопасностью? Мне довелось работать под началом собственника крупного холдинга, который отказывался знакомиться со стратегиями развития входящих в него компаний, зато лично согласовывал любые наличные платежи, независимо от суммы.

Я думаю, что они делают то, что им проще и понятнее. Проблема воровства очевидна, пути ее решения лежат на поверхности, и в целом она представляется куда более простой задачей, чем, например, маркетинг, с которым они никогда не сталкивались, поскольку запускали бизнес в эпоху рыночного бума. Задача предотвращения прямых хищений проще, чем борьба с хищениями косвенными в форме неэффективной работы или нерационального использования ресурсов.

Однако учет связан не только с хищениями. Однажды я работал с компанией, производившей товары народного потребления из пластика. В ее производственных цехах трудилось одиннадцать контролеров ОТК, а процесс приема-передачи товара из цеха на склад ничем не отличался от процесса отпуска товара клиентам. Специальный учетчик пересчитывал отпускаемый товар в цеху, составлял и распечатывал в двух экземплярах документ, который передавал сотруднику склада вместе с товаром. По прибытии на склад товар проходил процедуру пересчета и приемки. Подготовленный в цеху документ подписывался обеими сторонами, после чего сотрудник склада создавал проводку в 1С.

Как уже говорилось выше, сотрудник обходится компании дороже, чем его оклад, приблизительно вдвое. То есть контролер ОТК с окладом 25 000 рублей в реальности стоил компании 50 000 рублей в месяц. Это 600 000 рублей в год. Или 1 800 000 за три года. На содержание одиннадцати контролеров ОТК бизнес, таким образом, потратил за три года 19 800 000 рублей. По курсу на тот период это более полумиллиона долларов, стоимость дополнительной производственной линии.

Институт контролеров ОТК был создан в СССР от беспомощности. Власти просто не смогли придумать ничего лучше, чтобы снизить количество производственного брака. Однако для развитого бизнеса в развитой стране наличие ОТК должно быть символом позора, свидетельством несостоятельности в вопросах производственного менеджмента.

Производственный менеджмент – это наука. Сложная, точная наука по оптимизации процесса движения потока сырья и полуфабрикатов от склада сырья до склада готовой продукции. Для более полного (и, кстати, весьма увлекательного) знакомства с идеями производственного менеджмента рекомендую прочесть работы Элияху Голдратта [10] Ученый, писатель, предприниматель. Создатель теории ограничений – популярной методологии менеджмента, разработанной им в 80-е годы XX века. Прим. ред. . Здесь лишь еще раз подчеркну, что производством нельзя управлять на уровне здравого смысла. Эффективная организация производственных процессов – дело сложное, и это точно не задача уровня начальника цеха со среднетехническим образованием, это работа для специалистов. Но многие российские собственники плохо разбираются в производственном менеджменте. Они создают неэффективные цеха, выпускающие брак, и ставят на выходе из цеха контролеров, призванных предотвращать поступление брака на склад готовой продукции. Но даже своевременно распознанный брак уже нанес ущерб компании, которая понесла затраты на его изготовление. Если ей и удастся вторично переработать изделие, потери уже не вернешь. Куда эффективнее (но и куда сложнее) вложить деньги, потраченные на ОТК, в снижение уровня брака или полное предотвращение его появления: в менеджмент качества, новые станки, новое сырье, обучение сотрудников, электронные системы контроля.

Та самая компания, производившая товары народного потребления из пластика, закупала сырье в США и конкурировала на рынке с продукцией из этой же страны. Казалось бы, российская компания имела выраженное преимущество: пошлина на американское сырье составляла на тот момент 10 %, а на готовую продукцию – 20 %. Логистика сырья была куда эффективнее: в морской контейнер помещалось примерно вдвое больше сырья, чем продукции. Стоимость электроэнергии (важная статья затрат в этом бизнесе) на тот момент в обеих странах была примерно одинаковой. Однако американская продукция стоила лишь на 10–15 % дороже при значительно лучшем качестве, при том что российская компания не получала сверхприбыли. Все дело было в «налоге на неэффективность».