Святослав Бирюлин - Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России

Получение заданного объема маржинальной прибыли – не задача, а цель, поскольку она подразумевает наличие как минимум нескольких путей ее достижения. Мотивируя сотрудника на цель, мы автоматически передаем в его руки право решать, каким образом этой цели добиваться. Если речь идет о сотруднике директорского уровня, это оправданно. Но менеджер по продажам не должен принимать решения о том, получить ему заданный объем маржинальной прибыли путем продажи б о льших объемов товара по сниженным ценам или путем продажи меньших объемов, но с более высокой наценкой. Это должно быть зафиксировано в стратегии компании, в ее коммерческой политике.

Жизненный опыт показывает, что поставленный в условия выбора рядовой сотрудник чаще движется путем наименьшего сопротивления. Он не стремится достичь большего, приложив больше усилий, он ищет способа достичь цели, потратив меньше энергии. В описываемом примере продажа дорогих товаров, продвижение новинок, работа с новыми клиентами, неприятные переговоры о повышении цены требовали слишком больших усилий. Правдами или неправдами менеджеры стремились выполнить планы по валу маржинальной прибыли, отгружая крупные партии товара небольшому числу клиентов по сниженным ценам. Торговая наценка в компании падала год за годом. Во всех программах по развитию новых продуктов, новых клиентов, новых каналов сбыта, запущенных ранее, едва теплилась жизнь, поскольку система мотивации никак не стимулировала менеджеров ими заниматься. Им было некогда, они закрывали текущие сделки с существующими клиентами.

Другой проблемой действующей системы мотивации была серьезная неравномерность в отгрузках в течение месяца. В последнюю неделю месяца менеджеры, стремясь к плановым показателям, любой ценой отгружали потребителям продукцию, часто в количествах, превышающих потребности последних. Как следствие, в первые недели месяца объем отгрузок и поступлений денежных средств существенно падал. Подобный перекос создавал трудности для эффективного управления логистикой и денежными потоками.

Некоторые компании ограничивают полномочия менеджеров, устанавливая жесткие ценовые сетки и лимитируя объемы и сроки торговых кредитов. Это позволяет лучше контролировать размер наценки и оборачиваемость капитала, но слабо помогает в решении задач развития ассортимента или клиентской базы. Эти задачи требуют значительных усилий, но не приносят мгновенного результата, и потому менеджеры стараются избегать их, фокусируясь лишь на том, что служит источником ежемесячных выплат.

Проблема любой сдельной или частично сдельной формы оплаты труда заключается в том, что у сотрудника, как правило, много функций, а платят ему только за одну. Например, хороший менеджер по продажам не только обеспечивает сегодняшние отгрузки. Он проводит переговоры с новыми клиентами, продвигает новые продукты и маркетинговые акции, развивает старых клиентов, собирает дебиторскую задолженность и так далее, а деньги получает только за объем маржинальной прибыли.

Другая проблема – единая система мотивации по-разному действует на различных сотрудников. Одни остро нуждаются в деньгах и готовы работать больше за большее вознаграждение. Другие же решают на работе скорее социальные задачи, чем материальные; такие сотрудники будут рады и скромному окладу. Поэтому даже тщательно выверенная система мотивации не гарантирует результата. Кого-то она побудит к активным действиям, а кого-то оставит равнодушным.

Я убежден, что мотивацию, ориентированную на цели, можно применять только к руководящим сотрудникам, да и то не ко всем. Устанавливать цели (и платить бонус за их достижение) можно только тому, кто обладает высоким уровнем профессионализма, долгосрочной мотивацией работать в компании, большими ресурсами и широким кругозором. Ведь если мы привязываем денежную мотивацию сотрудников к цели, мы всегда рискуем тем, что сотрудник пойдет к ней любой ценой, даже в ущерб компании. Например, замотивированность сотрудников отдела закупок на маржинальную прибыль может привести к ухудшению качества сырья и материалов.

Постановка целей – прерогатива высшего управленческого звена. Вместе с тем управленцам вменяется обязанность декомпозиции целей до задач, до самого нижнего, «атомарного» уровня. Именно этой обязанностью управленцы в России пренебрегают чаще всего, пытаясь заменить ее мотивацией в надежде на то, что подчиненные сами выберут правильный путь к цели.