Святослав Бирюлин - Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России

Принято считать, что за результат работы отвечает управленец. Его задача – выстроить процесс, который приведет к намеченному результату. Однако, выстраивая вместо этого причудливые системы мотивации, управленец утрачивает контроль над ситуацией, передавая его в руки подчиненных.

Те, кто работал в крупных западных компаниях, знают, как много там сделано для повышения предсказуемости результатов и снижения зависимости от конкретной личности, особенно на нижних уровнях управления. Кажущиеся бюрократией сложные внутренние процедуры в таких компаниях на самом деле защищают руководство от случайных ошибок или осознанно неверных действий сотрудников. Даже высокопоставленные руководители там имеют куда меньше места для маневра, чем их коллеги из российских компаний.

Вернемся к примеру. Нам удалось сократить объем мотивации от выполнения плана по маржинальной прибыли вдвое до 50 % от бонуса с перспективой дальнейшего сокращения до 25 %. Оставшиеся 50 % мы распределили между бонусами за выполнение задач, характер и число которых зависели от канала сбыта, в котором работал менеджер. Например, в розничном канале это было посещение торговых точек. В канале корпоративных продаж – число результативных переговоров. В оптовом канале – количество выездов к клиенту. К этому мы добавили еще пару KPI за развитие ассортимента и за другие задачи.

При этом полномочия менеджеров были существенно урезаны. Мы перешли на жесткую систему прайс-листов, лишив менеджеров права на самостоятельное принятие ценовых решений. Вместо мотивации менеджеров на снижение дебиторской задолженности мы перенесли принятие решений о возможности отгрузки продукции клиенту с просроченной дебиторской задолженностью (ДЗ) на два уровня выше, на уровень руководителя отдела продаж. Поле для маневра менеджера существенно сузилось, его задачи упростились и конкретизировались, контролировать его стало легче.

Что нам помогло в решении описанной проблемы?

Мы хорошо понимали математику процесса, воронку продаж. Мы знали, что торговый представитель в нашей отрасли может сделать минимум 5–6 рабочих встреч в день. Мы также знали, что каждая третья встреча в среднем завершается контрактом. А торговый представитель знал, что его местоположение может быть в любой момент определено через GPS. Так наши продажи стали более прогнозируемыми.

Мы требовали от всех сотрудников отдела продаж заполнения отчетов. Причем формальный, не содержащий важной для работы компании информации отчет мог служить основанием невыплаты бонуса.

Работу торговых представителей жестко контролировали супервайзеры. Периодически они выезжали на маршрут вместе с ними, иногда вслед за ними. Время от времени они звонили клиентам, якобы отказавшимся от заключения договора, чтобы выяснить, какая проблема возникла.

Неэффективный торговый представитель уже не мог сослаться на внешние факторы. Во-первых, его работу проверял супервайзер, а во-вторых, выявить ленивых или недостаточно квалифицированных сотрудников стало значительно проще.

То, что мы сделали, не было нами придумано. Такие же или похожие системы управления торговым персоналом давно работают на рынках FMCG по всему миру, и они давно доказали свою эффективность. Однако до сих пор во всех городах нашей огромной страны работают тысячи компаний, руководство которых переложило на своих подчиненных свою святую обязанность – организацию процесса продаж, просто предложив им мотивацию «от процента» или «от плана». Они забывают, что лучший способ замотивировать сотрудника на выполнение задачи – это сделать ее невыполнение невозможным при соблюдении всех полученных инструкций.

Если западный бизнесмен не может заснуть ночью, это означает, что он волнуется о том, получит ли его компания прибыль в следующем квартале. Если российский бизнесмен не может заснуть, он беспокоится о том, как бы у него ничего не украли его же сотрудники. Трудовые будни российского бизнеса протекают в неутихающей борьбе между нечистыми на руку сотрудниками и преследующими их акционерами. Кладовщики воруют товары. Менеджеры по продажам открывают подставные фирмы. Финансисты уводят деньги. Если бы усилия, ежедневно направляемые наемными сотрудниками на попытки обмануть своего работодателя, были бы направлены на повышение эффективности бизнеса, Россия, вероятно, была бы богаче Китая.

Проблема прямого воровства, неэффективного использования ресурсов или употребления активов компании в личных целях в России стоит настолько остро, что российским компаниям еще долго придется нести издержки на службы безопасности, хотя за рубежом это большая редкость для среднего бизнеса. Однако российские предприниматели настолько высоко ценят учет и контроль, что внедряют его порой и там, где это не требуется. Ни в одной развитой стране вы не увидите такого количества охранников, контролеров ОТК, учетчиков и кладовщиков. Подробно вопрос фактической полной себестоимости сотрудников компании (которая куда выше их среднемесячной зарплаты) рассматривается в главе об аутсорсинге. Здесь лишь примем как данность, что каждый сотрудник стоит дорого, в том числе и сотрудник, не участвующий в цепочке создания ценности. Однако российские компании упрямо продолжают ежемесячно оплачивать их труд. Эти затраты я называю «налогом на неэффективность».