Мехман Ибрагимов - Эффективность организаций

Что такое успех и можно ли его всегда измерить?.. И вообще существуют ли единицы измерения для успеха, эффективности и человеческого счастья?!!.. Каждое явление, предмет или живой организм, как известно, обладают количественными и качественными показателями. Точно так же, как и количественный параметр, любое качество также должно измеряться. Для измерения нужны критерии и методы оценки и анализа, что в совокупности составляет основу анализа. Единицы измерения, называемые в управлении критериями, являются основополагающими факторами, определяющими эффективность управления. Почему же никто до сих пор не мог предоставить убедительные и достоверные критерии для измерения качества эффективности? Как говорит гениальный ученый-энциклопедист Карим Хайдаров: «Причина ошибок коллег заключается в том, что они смешивают качественное с количественным, не обращая внимания на их антагонистически различные свойства.». Мы уже отдельно и детально говорили о разнотипных и разнонаправленных, самых трудноуправляемых, взаимозависимых и важнейших ресурсах, составляющих структуру и необходимые «ингридиенты» любой человеческой деятельности и жизни каждого из нас. Постоянными и обязательными в каждой деятельности являются самые важнейшие из всех возможных ресурсов, коими безусловно являются, как мы уже говорили в предыдущих главах, людии время . Но, кроме времени и людей, существует много других ресурсов, которыми в той или иной мере располагают управляющие: «Из всех других наиболее важных ресурсов наиболее обильным можно считать деньги. Нам давно следовало бы усвоить, что именно спрос на капитал, а не его предложение устанавливает пределы экономического роста и любой производительной деятельности.» (П. Друкер, там же). Существует множество различных методик и теорий измерения и оценки деятельности. Самые продуманные, обоснованные и показательные из них используются в экономике и в экономическом анализе. Однако, любой экономический анализ представляет собой количественный расчет и цифровое, математическое обозначение результата производительной деятельности. Если за основу анализа эффективности будем брать математический (то есть, – количественный) расчет, то и «на выходе» будем получать цифровой результат анализа. Возможно, что когда-нибудь в будущем управленческая наука и достигнет столь высоких математических высот, но сегодня мы это даже представить себе не можем и вынуждены довольствоваться традиционными субъективно-логическими методами устанавливать, определять степень и значимость эффективности управления и даже – эффективности самого управляющего. Но если мы говорим о ресурсных затратах всякой управленческой деятельности, то мы можем применить и «затратный метод» оценки всей деятельности и, конечно же, эффективности управления. Вопрос тут возникает не к математикам и аналитикам, а к философам и социологам: возможно ли получить количественный результат от слияния столь неоднородных элементов как людские ресурсы, время, деньги, идеи, талант, моральные усилия, знания, стресс, опыт, волевые усилия, характер и много-многое другое. Сколькими и какими ресурсами мы обладаем не может сказать никто – ведь мы даже себя не знаем настолько, чтобы твердо прогнозировать все свойства и качества, которые откроются в нас в самый экстремальный момент нашей жизни. Но одно дело располагать, а совсем дpyгое – использовать нужный ресурс с максимальным эффектом. А так ли легко освоить рекомендации Друкера и стать эффективным управляющим? По мнению теоретиков управления, в том числе и самого основоположника менеджмента Питера Друкера, это не сложнее, чем научить кого-то арифметике или чтению. Почему-то говорят об этом многие, а реализуют единицы, причем почему-то не те, кто учился этим хитроумным методикам. Спросите у десяти самых известных и бесспорно эффективных управляющих, известных вам – читали ли они чьи-то методики достижения успеха и эффективности до того, как достигли этого успеха… Уверяю, что 9 из 10 скажут, что им и в голову не приходило изучать какие-либо методики, да и времени не было этим заниматься – методик много, а время ограничено – нужно было действовать по собственным убеждениям и интуициям!.. Говоря о методиках и основах практического анализа деятельности управляющих, структурных подразделений и организаций за определенный временной период, необходимо немного подробнее остановиться на обсуждении такой формы регулирования деятельности персонала как годовые (полугодовые, квартальные итд) план-прогнозы(называемыми иногда «рабочими планами» или «планами работ»), составляемыми, практически, в каждой организации, претендующей на «эффективность» в хозяйственном управлении. Обычно на практике, план работ на год для каждого подразделения «спускается» сверху – от непосредственного руководителя или куратора в руководстве всей организации и спускается, чаще всего, в формально составленном виде, без серьезного анализа сегодняшнего положения и обоснованного прогноза на будущее. При таком формальном подходе, вполне закономерно, что на самом деле эти планы пишутся самими подразделениями, которых они касаются и представив его своему руководителю, получают его обратно в виде утвержденного директивного плана работ. Поэтому и здесь все зависит от эффективности и профессионализма руководителя подразделения и всей организации: если в плане отражены реальные и конкретные данные, то такой план может стать завтра основой для оценки результатов годовой деятельности. Поэтому к планам нельзя относиться формально или составлять их непрофессионально с использованием неточных и общих, размытых показателей и чётко неопределенных задач. А, если уж, составляются планы-прогнозы, то должны быть и отчеты об их выполнении, а также проверка достоверности и анализ этих отчетов, с рекомендациями и оценками. Причем, эффективнее всего, когда ваше подразделение проверяется другим подразделением, а это каким-то третьим, по так называемой «нетранзитивной схеме»: не друг друга – они вас, а вы их, это может приводить к покрывательству, поверхностному отношению или к субъективно-пристрастному (если вы у нас нашли много недостатков – мы найдем у вас еще больше!..) и к искаженной оценке. Вполне очевидно, что разно-профильные структурные подразделения не смогут дать профессиональную оценку всей деятельности друг друга, для этого у их работников не будет достаточного образования, знания и практики. Однако, проверить соответствие рабочих планов и отчетов работы, оценить «свежим» объективным взглядом деятельность смежного структурного подразделения и высказать свои выводы и рекомендации должны быть способны квалифицированные специалисты любого профиля и специальности. К тому же, подобное «близкое ознакомление» сотрудниками одного подразделения с работой коллег другого отдела или департамента всегда положительно скажется на их уровне профессионального роста и на выявлении недостатков в своей работе. Мы, конечно же, согласны в целом с утверждением авторитетного эксперта «управления трудом», что «Система измерений и оценок – от организации производства и учёта до контроля качества, – используемая в отношении физического труда, не применима к труду интеллектуальному » (П. Друкер, «Эффективный управляющий»), но существуют общие, схожие и типовые подходы, теоретические основы анализа, которые едины для всех измерений эффективности, включая эффективность управляющих и даже целых организаций. Если физический труд может измеряться в количественных показателях, то интеллектуальный труд должен измеряться только качественными оценками и выводами, которые не всегда однозначно связаны с результатом общей деятельности организации. Кроме того, эффективность интеллектуального труда, тем более труда управляющего, должна измеряться по важнейшим, основным направлениям его функций, а не по тем, в которых он был активен и результативен и не по всем делам, которыми «вынужден» заниматься управляющий. Хорошо образованный профессионал и высококвалифицированный специалист не тот, кто много знает, а тот, кто знает всё самое нужное для эффективной работы. Точно так же и с эффективностью: важна не результативность во многих вопросах или, тем более, видимость эффективности (ложная эффективность) во всем, а эффективность в самом важном и нужном показателе деятельности, в самых важных направлениях деятельности управляющих. Рассмотрим на примерах. Например, мой знакомый начальник юридического управления одной нефтегазовой компании (назовём его – Э.О.) был человеком широких взглядов, разносторонних знаний, многосторонних способностей и различных навыков: он очень хорошо разбирался в психологии (в частности в особенностях этнопсихологии), обладал неординарными предпринимательскими способностями и умел блестяще пользоваться неписаными социальными нормами, был весьма общительным и дружелюбным человеком. В общем, Э.О. обладал многими способностями, которые позволяли ему делать успешную карьеру, монетизировать свои возможности и связи, получать хорошие доходы и дивиденды в различных формах. Не обладал этот успешный руководитель, пожалуй, всего двумя качествами: высоким профессионализмом в своей работе и моральными принципами. Причем, если отсутствие профессионализма хоть как-то компенсировалось его видимостью – умением уверенно и пафосно говорить, то отсутствие всяких моральных принципов прятать никак не удавалось и довольно таки быстро стало общеизвестным фактом. Но и в этом ему повезло, так как отсутствие моральных принципов в это время становилось уже больше преимуществом и достоинством, чем недостатком… Таким образом, руководитель одного из важнейших и крупных структурных подразделений этой огромной корпорации был эффективен во многом: в личных и служебных отношениях, в достижении авторитета и в повышении полномочий, в материальном обеспечении и востребованности во всех мероприятиях, особенно, в загранкомандировках и встречах с иностранными партнерами. А неэффективен был он в одном, главном – в профессиональном исполнении функций юридической службы государственной «углеводородной» компании. Именно поэтому, его деятельность как управляющего и соответственно деятельность всего юридического управления главного офиса и всех подчиненных юридических служб подведомственных организаций в «коридорах организации» справедливо признавалась самой неэффективной и проблемной сферой в управлении хозяйственной деятельностью данной госкомпании. А руководитель-то являлся весьма приятным, эрудированным и коммуникабельным человеком, разносторонних и выдающихся способностей… Другой, обратный пример. В той же самой организации, на позиции начальника Экономического управления много лет назад работал один финансист (назовем его – З.И.), который по образованию был Экономистом, а в реальности обладал еще и высочайшего класса знаниями в области финансового анализа, учета и аудита. Однако, этот руководитель кроме своих профессиональных знаний ничего другого, можно сказать, не знал и не умел: он был необщителен и даже, можно сказать – нелюдим, плохое знание психологии приводило его часто к конфликтам с людьми, в том числе и с подчиненными, неумение извлекать выгоду из своего положения и своих возможностей не давало ему шансов стать обеспеченным и богатым человеком, а упрямство характера и принципиальность в вопросах, отнесенных к его компетенции, формировали неприязненное отношение к нему остальных коллег. Тем не менее, его высокий уровень профессионализма, самомотивированность на эффективность и оптимальное управление сделали подчиненное структурное подразделение самым результативным и авторитетным во всей нефтегазовой компании, все сотрудники признавали высокий уровень организации работы в управлении, а самого руководителя (З.И.) вскорости пригласили на важный государственный пост, имеющий стратегическое значение для всей экономики страны. А руководитель правового управления до сих пор продолжает «лавировать» между собственными и групповыми интересами и единственная эффективность, которую он сумел достичь – это его «суперэффективный» частный бизнес, который заключается в деятельности его частной юридической фирмы, щедро оплачиваемой всеми предприятиями подведомственными государственной нефтегазовой компании, в которой он возглавляет важнейшее и ключевое подразделение – юридическое управление, высокооплачиваемые сотрудники которого и являются «основными» работниками его частной юридической фирмы. Ну и кто после этого может сказать, что данный юрист-управленец не способен быть эффективным?!.. И кто еще мог бы создать столь «эффективную» частную коммерческую деятельность, в которой десятки подчиненных главному офису предприятий нефтегазовой (и не только) отрасли ежемесячно выплачивают частной юридической фирме огромные средства «просто так» или по надуманным основаниям, имея в своем штате сотрудников-юристов, которые и выполняют когда нужно всю правовую работу, за которую получает астрономические барыши и бонусы частная юридическая фирма, названная (название фирмы заслуживает отдельной похвалы и аплодисментов!) – «Практические Удовлетворения» или «Практические решения»!.. Кому решения, а кому – удовлетворения…