Гэри Пизано - Креативное созидание

В «Приключениях Алисы в Стране чудес» Льюиса Кэрролла заблудившаяся главная героиня встречает Чеширского Кота и спрашивает его: «Куда мне идти?» «Это зависит от того, куда ты хочешь попасть», – с ухмылкой отвечает он. Обычно мы не рассматриваем детские книги, написанные в середине XIX в., как учебники по теории стратегии, но, в сущности, Чеширский Кот упомянул основной принцип: стратегия начинается с четкого понимания целей.

Многие организации начинают свой путь в мир инноваций так же, как Алиса, – они нечетко представляют цели инновационной деятельности, не знают, куда хотят отправиться в своем путешествии. У других четкие цели существуют, но компании не разрабатывают стратегию их достижения. Представьте, что вам предстоит долгий и трудный путь сквозь дебри, чтобы достичь вершины горы, – ваша цель ясна. Но условия будут постоянно меняться. На пути встретятся огромные камни, поваленный лес и другие препятствия. Вы не найдете четко обозначенных троп, зато часто будут встречаться неожиданные развилки. И, кроме того, ваша экспедиция состоит из большой группы людей, не все из которых разделяют ваш энтузиазм. Вы бы и не подумали отправиться в такое путешествие без разумного плана, точной карты и компаса. И все же, по сути, именно так поступают многие лидеры, когда пытаются заняться инновациями.

В начале своей карьеры я консультировал компанию, которая когда-то была лидером на рынке производства контактных линз. Ее преимущество было сведено к нулю конкурентом (как оказалось, дочерней компанией J&J), представившим первые в мире контактные линзы частой плановой замены. Поскольку такие линзы менялись каждую неделю (а впоследствии и ежедневно), они гораздо меньше нуждались в уходе и очищении по сравнению с традиционными, которые обычно использовались в течение года или даже дольше. Удобство и экономия средств были весьма привлекательным преимуществом для клиентов. Линзы плановой замены захватили не только рынок традиционных линз упомянутой компании, но и до сих пор ей принадлежавший прибыльный сегмент средств для хранения и очистки. Генеральный директор и другие топ-менеджеры признали, что для успешного развития компании необходимо кардинально изменить свой портфель и позиционирование продуктов на рынке. В последнее десятилетие ранее лидировавшая компания не отличалась особым новаторством. Базовая технология изготовления линз к тому времени существовала более 20 лет, и она не позволяла производить конкурентоспособные линзы плановой замены. Большая часть инноваций в последние годы была сосредоточена на постепенном совершенствовании процессов, расширении линейки и косметических изменениях (например, тонировании линз). Чтобы успешно конкурировать, нужно было внедрять инновации, но для этого компании требовалось трансформироваться. И вот здесь возникли проблемы.

Компания встала перед сложным выбором. Необходимо было решить, сколько инвестировать в улучшение существующей базовой технологии (которая все еще поддерживала почти 100 % текущего продуктового портфеля) в сравнении с инвестициями на освоение совершенно новых технологий. Некоторые представители производственных и научно-исследовательских подразделений утверждали, что существующая технология при достаточных инвестициях может быть вполне конкурентоспособной. Руководитель отдела маркетинга видел возможность для смелой попытки обойти конкурентов с помощью прорывных технологий, предложенных одним небольшим европейским научно-исследовательским подразделением компании. И даже среди тех, кто выступал за более агрессивную политику НИОКР, существовали серьезные разногласия по поводу того, следует ли сосредоточиться на плановой замене либо на остроте зрения и комфорте.

Сложным был выбор и относительно выпуска растворов для ухода за линзами. Конечно, этот рынок постепенно сокращался, но по-прежнему приносил неплохой доход (он генерировал подавляющую часть прибыли компании); бытовало мнение, что растворы в более удобной для использования форме могут действительно помочь предотвратить падение традиционного рынка.

Правильного решения просто не существовало. Каждая из этих позиций – больше инвестировать в существующий технологический процесс, осваивать революционные материалы для линз, тратить больше на поддержку продуктов по уходу – сама по себе представлялась вполне обоснованной. Но ресурсы компании все-таки были ограниченны, и требовалось выяснить, куда «поставить свои фишки». Каждый путь имел побочные последствия. Например, для принятия решения о переходе к прорывным технологиям изготовления линз компании потребовалось бы почти полностью пересмотреть организацию НИОКР (где не хватало опыта в области новых материалов и альтернативных технологических процессов). Не обошлось бы и без последствий для бизнес-направления средств по уходу и его маркетинговой стратегии. Даже при выборе модели прорывных технологий компании все равно пришлось бы найти способ сохранить конкурентоспособность своих существующих продуктов в краткосрочной перспективе.