Андрей Бычков - Семь секретов управления лояльностью клиента на высококонкурентных рынках. На примере фармацевтического бизнеса

2. реальный механизм «качественного» развития лояльности врача связан с этапами роста уровня доверия врача нашему препарату и должен быть привязан к пациентским группам («ментальной карте») в практике врача;

3. новый механизм развития лояльности указывает медицинскому представителю и компании в целом четкий вектор (стратегию) на развитие лояльности как отдельного врача, так и всей доли рынка. Этот вектор связан с расширением назначений в различных пациентских группах и показаниях продвигаемого препарата;

4. рост лояльности отдельного врача продвигаемому компанией препарату, а также увеличение его доли рынка, не происходит за счет простых количественных изменений, а строится через последовательное заполнение имеющихся у него пациентских групп, что обеспечивает реальную (а не формальную цифровую по итогам визита) приверженность врача нашему препарату, ее долгосрочный характер, что не позволит конкурентам быстро снизить доверие врача и подорвать сложившийся у него уровень доверия;

5. предложенный механизм ориентирует медицинского представителя на фокусирование своего внимания в ходе визитов на удовлетворенность врача от использования продвигаемого препарата в различных пациентских группах, чтобы быть уверенными в его настоящей лояльности.

Вывод из вышесказанного может быть таким: более точным ориентиром для определения лояльности врача является пациентская группа и численность пациентов в ней, которым врач назначает препарат компании, а не количество этих упаковок.

Цель данной главы состоит в раскрытии того, как представитель может осознанно и планомерно управлять уровнем лояльности врача. Частично она решается через изучение механизма изменения лояльности.

Вторая половина ответа на поставленный вопрос заключается в сопоставлении уже представленной вам лестницы развития лояльности с имеющимися у медицинского представителя ресурсамипо управлению лояльностью врача для выполнения поставленного перед ним плана продаж.

Этот вопрос правильно рассматривать в двух аспектах:

1) стратегическом (как выполнить план продаж на основе имеющейся базы данных врачей);

2) тактическом (как обеспечить развитие лояльности одного врачав рамках промоционного цикла).

Для понимания стратегического характера развития потенциала территории следует опереться на методику расчета целевой группы врачей, которая ранее была описана нами в книге «Хозяин бизнеса на территории» и повторно приводится нами ниже.

Методика расчета целевой группы клиентов

Под целевой, или таргетной (от англ. target – цель), группой врачей следует понимать часть клиентской базы данных врачей, работа с которой (с определенной величиной охвата и кратностью посещения врачей) позволит сотруднику компании выполнить поставленный план продаж.

Важнейшим условием и ПЕРВЫМ ШАГОМдля расчета целевой группы клиентов является заранее проведенная правильная категоризация клиентской базы врачей. Главным параметром правильной категоризации клиентов в фармкомпаниях является оценка потенциала и лояльности врача.

Потенциал врача определяет степень его важности для компании. Он измеряется количеством пациентов в месяц, посещающих врача для лечения определенной нозологии (например, артериальной гипертензии или доброкачественной гиперплазии простаты). Потенциал врача, как правило, носит устойчивый характер, определяется специальностью врача, территориальными особенностями, профилем клиники и др. и мало зависит от промоционной активности компании. Для измерения величины потенциала используются латинские буквы А, В, С.

Буквой А обозначается высокий потенциал врача, что предполагает большое количество пациентов определенной нозологии в месяц, посещающих врача. Эта цифра сильно варьируется в зависимости от нозологии и специальности врача и может составлять, например, в некоторых случаях от 200 и более пациентов в месяц.

Буква В обозначает средний потенциал врача (например, от 100 до 200 профильных пациентов в месяц), а буква С, соответственно, низкий потенциал (например, менее 100 профильных пациентов в месяц). Конкретное значение величины каждого из уровней потенциала врача ( А, В, С) разрабатывают в интересах отдела продаж специалисты отдела маркетинга фармкомпаний – продакт-менеджеры.